出品 | 搜狐地产&焦点财经

作者 | 王泽红

深圳国资接管万科，正在纵深化。

2月5日，万科迎来一批新中高层，内部任命10位深圳国资背景高管，涵盖战投、财务、法务等职能部门，以及开发经营BG本部多个核心岗位。

春节前最后一个工作日，深圳国资出手接管万科，郁亮辞去万科董事会主席，转任执行副总裁；祝九胜辞去总裁职务，不再担任任何职务；朱旭辞去董事会秘书职务。

深铁集团党委书记、董事长辛杰被选举为万科董事会新任主席；同时，李锋、华翠和李刚三位深圳国资系高管，被聘任为万科执行副总裁，田钧被聘任为董事会新任秘书。

春节假期后开工首日，万科又迅速任命一大批新的中高管理层，分散至万科各业务板块，10人中6人来自深铁系企业，如深铁置业、深铁集团、深圳铁路投资建设集团。

随着此次任命，深圳国资进入万科的高管已达15人，“拯救”万科的节奏可谓紧凑，一个春节假期管理层大换血，迅速形成国资纵深管理的格局，全面接管万科。

万科的管理架构，由此也从“职业经理人主导”变为“国资主导”的混合所有制模式。

新管理架构出炉，国资主导

2月5日深夜，万科发布管理团队人员职责分工，确立了新的权责分工，

辛杰(集团董事会主席)，主持集团全面工作。

解冻(监事会主席、工会主席)，主持监事会、工会工作，监督博商、鹏金所及财顾事业部等工作及历史遗留问题处理。

郁亮(集团执行副总裁)，协助董事会主席开展工作，负责战略和房地产宏观研究。

李锋(集团执行副总裁)，负责开发经营业务的经营管理工作，分管开发经营事业集团。

华翠(集团执行副总裁)，负责集团办公室事务、党群管理、人力资源、纪检和审计监察、法律事务，分管集团办公室\党群工作部、人力资源部、审计监察部\纪委办公室、法务部、万翼科技公司。

李刚(集团执行副总裁)，负责集团经营服务业务的经营管理工作，分管物业事业集团、商业事业部、长租公寓事业部、海外事业部、酒店与度假事业部、食品事业部、物流事业部、办公事业部、印力公司。

韩慧华(集团执行副总裁、财务负责人)，负责集团财务管理、资金管理、内控管理、税务等相关工作，配合开展与金融机构和监管机构的沟通，分管财务资金管理部。

刘肖(集团执行副总裁)，负责集团战略与研究、投资交易及盘活、业务运营管理、资产规划与管理、科技赋能等工作，分管集团战略投资运营管理部，负责牵头开展非主业退出，资源盘活，大宗资产交易。

张海(开发经营事业集团总经理)，负责开发经营事业集团相关工作。

朱保全(物业事业集团总经理)，负责物业事业集团相关工作。

孙嘉(商业事业部总经理、印力公司总裁)，负责商业事业部、印力公司相关工作。配合财务负责人开展与金融机构和相关监管机构的沟通。

田钧(集团董事会秘书)，负责集团董事会日常运作、投资者关系、信息披露及证券监管机构沟通、ESG管理等，负责牵头处理博商及鹏金所等历史遗留问题，分管集团董事会办公室、财顾事业部。

其中，李锋、华翠、李刚作为代表深圳国资的执行副总裁，分别分管万科的开发经营业务、职能部门和经营业务。其中，李锋、李刚的分工，属于原万科联席总裁张海、朱保全的分工领域。

22位新旧高管搭配，进入“双管理班子”模式

此次分工明晰了新旧高管的具体权责，原高管有的按兵不动，有的进行了调整。

整体来看，地产板块的变化最大，商业和物业板块的高管变化较小，万科中生代高管刘肖、孙嘉、朱保全等没有受到太大波及，成为原万科经理人团队的保留人员。

最受瞩目的郁亮，保留了副总裁职位，但在集团已经滑落到第三位。从分工看，他不再具体分管实际业务，主要是职责是辅助辛杰做好对接工作，同时进行战略研究分析。

万科总部有7个部门，目前有 4 个部门的管理层进行了更换。 从目前的班底搭配看，一些主要职能部门，深圳国资为万科设置了A、B位，如韩慧华负责的财务工作，搭配的是代表深圳国资的财务资金管理部总经理肖静华。

再如张海负责的开发经营事业集团，有两个重要区域的高管被调整，华东区首换成了广州天健集团总经理陈武，北京区首变更为深铁集团副总经理王智余。

有些部门甚至直接被接管，如战投部，深圳国资派出了 “一正二副” 阵容，来自深圳资管的赵正阳担任战投部总经理，来自中小担的鄢伯通、深铁置业的段军分别担任副总经理。

最新划分权责的12位高管，再叠加新任命的10位深圳国资系高管，构成了万科最新的管理体系，共22位高管中，有15位深圳国资系统，7位为原万科人员。

此次分工中，万科特别提及到了博商、鹏金所及财顾事业部等历史遗留问题，万科元老级人物解冻监督，田钧负责牵头处理。就在万科新高管团队分工当天，多次举报万科的烟台万林，再次公开发文反映问题，当中便涉及鹏金所。

深圳国资高管的进驻，被外界视为多方支持万科，其面临的流动性风险迎来重大转机。有业内人士认为，深圳国资系统高管接管万科，是一种维稳行为，稳住局势、稳定市场情绪，以免万科问题演化成为全国性的连锁事件。

广东省城规院住房政策研究中心首席研究员李宇嘉也告诉搜狐财经：“触发这一调整事件的直接原因，就是预计预亏额度大，以及高额负债。为了防范风险蔓延，稳定行业预期，稳定资产价格，巩固楼市来之不易的止跌回稳局面。”

在他看来，在市场预期不稳、市场销售企稳仍须加力和夯实的背景下，依靠自身救助、自我救助的难度很大，甚至行业已经失灵，迫切需要政府积极介入。

“原董事会主席郁亮仍任职副总裁，部分职务设置‘双管理班子’（如财务、法务部门），既保留原有职业经理人，又引入国资代表，形成制衡与过渡机制，各城市和项目公司管理保留原有模式。既发挥资产雄厚的国企在资产注入、引导金融机构输血上的定海神针，也能否稳定债权人、上下游供应商的预期，确保企业经营能正常推进。” 李宇嘉分析道。

职业经理人时代，画上句号

以深铁为主的国资背景高管进入，也意味着万科由职业经理人主导的时代落幕。

李宇嘉认为，这一转变是国企和国资发挥最后救助者功能的体现，标志着万科从之前的“职业经理人主导”彻底转向“国资和职业经理人双重主导”模式。

万科过去的特殊之处就是，股东仅充当财务投资者的角色，不插手具体经营，职业经理人实则是企业真正的掌舵人。

靠着职业经理人团队的精细化运作和市场化管理，万科成为房地产行业的一面旗帜，被业内视为“三好学生”，以王石、郁亮为代表的两代管理层，证明了房企聘用职业经理人，也能将企业经营好。

这一制度起源于创始人王石1988年股改放弃股份，为后来职业经理人制度的提出埋下了种子。2000年，万科引入华润入股开启规模化之路，王石持股大大降低，万科由此进入职业经理人管理时代。

2015年上演的“宝万之争”中，深圳地铁集团入股万科，持股超过华润成为万科新任大股东后，继续将经营权交由职业管理人团队，直至如今才收回。

在万科的发展历程中，职业管理人制度多次升级，因这一制度与股东诉求存在分歧，包赢不包输，2008年万科第一次规模和利润双降，ROE回落到社会平均水平，股东开始要求股东回报，为此万科2010年引入经济利润奖激励制度，参照指标便是ROE净资产收益率。

经济利润奖制度实施效果很明显，万科2013年全面摊薄净资产收益率达到19.65%，相比2008年提高50%。但新的矛盾又产生，按照当时的激励机制，股票价格下降也与管理团队无关，2013年万科股票猛跌。

为了找到职业经理人制度与股东诉求之间的平衡，万科在2014年推出事业合伙人制度，被称为职业经理人制度的升级版，原则是共创、共享、共担，在公司层面推进事业合伙人持股计划，在项目层面建立跟投机制，带动了碧桂园、金地集团、越秀地产等房企试水效仿。

2017年6月，郁亮接班王石后，继续推行事业合伙人机制。但自2020下半年行业调整至今，万科也不可避免的陷入流动性困局，职业经理人也“犯难”。在掌舵万科7年后，随着郁亮辞任董事会主席，祝九胜“裸辞”，国资全面接管，万科的职业经理人时代彻底画上句号。

由深圳国资主导下的第三代管理团队，能否带领万科穿越周期，成为业界的一大关注点。