文：秦季章

受经济环境下行、理财破净风波、资管新规等因素影响，中小银行的非存AUM增长普遍乏力甚至负增长。为突破非存AUM发展瓶颈，吉林银行将非存AUM跨越式发展作为全行攻坚克难的重点课题，由我亲自牵头推动实施，全力打好非存AUM攻坚战。仅2024一年时间，非存AUM升至近1000亿元，增长近16%，代销理财增长188%，理财中收增长19%，非存各项指标均创历史新高，这其中攻坚克难项目工作机制发挥了至关重要的作用。

项目伊始，便打破官僚等级，组建由我任组长、总分行管理人员和分支行业务骨干为成员的非存攻坚克难小组，建立高效工作机制，组织推动实施调研、决策、督导等工作，打造“最强大脑”。

践行“第一性原理”。经营上，坚持以客户为中心，围绕非存客户在哪里、需求是什么、如何满足，深入基层一线开展调研，形成体系化系统性解决方案。管理上，坚持问题导向，围绕提出问题、解决问题，推动提级沟通、提级决策、提级督导，快速解决制约非存AUM增长的难点堵点问题。过程上，做到盯牢、盯实、盯细、盯紧“四盯”，盯牢：瞄准非存AUM千亿目标，做好屡败屡战准备，不达目的不罢休；盯实：一切从实际出发，以怀疑一切和实事求是的态度，不断提出新招、高招、妙招；盯细：坚持细节决定成败，对关键细节舍得花时间、精力深研细磨，确保落地见效；盯紧：将效率视作生命，及时会商决策，快速试错，找到行之有效解决措施。

建立“短、平、快”高效机制。小组设立执行组长，组员打破官僚等级，按专业化原则选配，固定成员以总分行管理人员为主，临时成员根据工作需要及时补充、动态调整。建立会商机制，组长按周与关键人、重点部门面谈了解推进情况，小组按月召开工作推进交流会，按季召开工作汇报会总结复盘，及时检视运行情况和成效。加强督导考核激励，由组长、执行组长做好目标任务分解，组长抓重大事项督导，执行组长抓日常督导，做好精神、物质正反两方面考核激励。给予小组充分授权，在不违反硬性规定前提下，授权小组快速决策，组织实施，推动问题尽快解决。

及时迭代复盘。主动向书本、先进学习的同时，通过深入一线广泛调研、征求意见以及开放式学习交流，明确问题清单框架，利用思维导图，从多个维度，梳理形成体系化解决方案。对各个维度问题设置行动优先级，根据工作实际及时对各级任务和子任务进行更新迭代。基于试点抓落实，及时总结复盘经验，做好复制推广，实现以点带面、触类旁通。

非存攻坚克难小组始终坚持一线导向，成立之初便全员下沉基层，对分支行管理者、员工进行充分调研，倾听员工意见建议、了解客户需求，掌握第一手资料，经过系统梳理、科学论证确定92项重点问题，逐一制定解决方案，明确责任人及完成时限，建立跟踪机制，定期督查问题解决进度，推动有效落地。目前，已完成78项，剩余14项均已明确路径，形成落地排期，正在有序推进中。客户、渠道、产品、管理端问题的解决举措主要有：

（一）客户端。抓经营链路，细化引客、粘客、提客三个层级，做好客户全生命周期管理，避免粗放经营导致的资源浪费，通过精细化运营将客户流量转化为AUM增长的动能。

1.引客上，做好理财基础客群培育。开发上线现金管理类产品资金归集与支付功能结合，方便客户使用，为培育理财基础客户提供支撑。开展保险业务“工作坊”等营销能力培训活动，细化还原营销场景，设计专属话术，为一线队伍提供营销工作。开展全年常态化营销竞赛，优化有效客户考核标准、奖励标准，重点抓好理财签约客户营销，扩大客户基本盘。

2.粘客上，借助商机提升营销成功率。优化传统商机管理模式，收集原始客户信息，深度分析形成标签，再利用AI技术生成针对性营销商机，涵盖最适合客户的营销方式、话术、产品、目标等内容，并建立商机执行结果数据分析库，作为后续营销参考依据，提升营销效率和成功率。

3.提客上，优化考核口径促进客户提级。以存量客户深度经营为目标，将机构考核口径由业务发生口径变更为管户机构口径，做好存量客户价值挖掘，提升管户客户效能和客户综合单产。

（二）渠道端。抓营销渠道拓展，打造全员营销与MGM双渠道协同获客模式，解决渠道单一、资源枯竭等问题，促进客户数量、质量双提升。

1.升级全员营销。优化拓客统计规则，对营销理财、信托产品获取行外新资金实现客户提级且客户非存AUM占总资产超过50%的，上浮营销业绩，增强全员营销积极性。打造爆款产品，为新资金客户配置专属理财，为高净值客户创设信托理财。强化科技赋能，优化业绩查询系统，上线实时查询业绩、统计报表分析等功能。搭建线上、线下增值服务平台，构建财富陪伴6+1、财富客户晋级礼、吉行好少年等权益体系，提供高端客户营销触点，建设财富中心及私行中心，满足客户金融+非金融需求。

2.MGM场景拓客。将MGM场景拓客作为重要拓客渠道，开展MGM客户裂变营销竞赛活动，精选10个营销场景，根据M1营销关键人、M2客户画像、客户需求、转介话术、适配产品/权益及营销话术，制定MGM场景拓客营销指南，为营销拓客提供工作支撑。

（三）产品端。抓多元化产品引入，优中选优，解决自营理财规模受限、私募类产品难以满足高端客户需求、老年客户占比高但适老产品少等问题，推动非存AUM持续增长。

1.发展代销理财。结合区域客户需求与偏好，积极对接各家理财子公司，对其综合实力、产品竞争力以及售后服务能力等进行全面评估，与8家具有较强市场竞争力的理财子公司开展合作，解决自营理财规模受限问题。上线合作理财子公司30余款拳头型、高收益、差异化的理财产品，代销理财成为推动非存AUM增长的重要支撑力量。

2.丰富私募产品。优化私募类产品准入办法，加强存续期管理，完善退出机制，确保私募产品合规性和风险可控，为客户把好第一道关。与6家信托公司建立合作关系，发行100余支标准化信托产品，引入稀缺非标信托产品吸引新客户。开发合格投资者线上认证系统、信托线上双录系统、信托线上化销售系统，打破物理网点地域限制，提升客户体验和营销效率，信托规模2024年增长50%。

3.推动养老理财。针对老年客户占比高、风险承受能力低等特点，自主创设R1风险等级的吉享人生系列理财产品，精选合作理财子公司回撤较低、业绩稳定、定期分红的绩优代销理财产品，结合政策要求和市场需求推出针对中老年百万医疗保险产品，有效满足老年客户安全、稳健的理财需求。

（四）管理端。抓管理手段强化，从过程、结果、队伍三方面入手，为突破非存AUM增长瓶颈提供管理支撑。

1.强化过程管理。制定新上岗理财经理管户客户分配方案，优先分配公共池中资产较高客户及存量理财人员低效户，并根据电访触达结果，优化管户资源池，帮助新上岗理财经理提升产能。优化费用配置和销售计价模式，根据非存AUM增量、产品期限、销售难度制定差异化标准，根据完成情况按季度及时核拨费用，销售计价一次性前置发放，有效调动营销积极性。推进长春分行私行中心改革试点，从职能变更、组织架构优化、队伍建设、考核机制、薪酬提升等方面进行全方位改革，打造财私业务发展标杆。

2.注重结果管理。提升中收考核指标权重，考核表单由聚焦销量转变为聚焦中收，增加复杂产品中收考核项，机构考核指标口径由业务发生口径优化为管户机构口径，发挥绩效考核指挥棒作用，用业绩交账、对结果负责。

3.优化队伍考核。建立“考核表单+产能创利”双维度考核定级模式，将理财经理产能创利中收考核调节项由拓客户完成情况改为管户效能，增加管户积分制度，每月统计管户积分，考核期末如低于考核期内月平均分数不能晋级，超过一定分数可多晋一级，培养理财队伍深耕客户意识与能力。