内容来源：2025年8月14日飞书组织管理分享。

高级笔记达人| 天朗明月

责编| 柒 排版| 沐言

第9245篇深度好文：9079字 | 17分钟阅读

商业思维

笔记君说：

“一家公司最大的浪费，是员工在流程中消耗创造力。”这句话在飞书的组织实践中被彻底颠覆。

如何让10万人的团队像创业公司一样敏捷？为何非专业背景的年轻人能主导核心业务？

本文通过飞书案例，拆解其“人才密度×产品思维×文化杠杆”的三重管理内核，为所有面临增长瓶颈的企业提供一份“去官僚化”的行动指南。

一、快速增长带来的管理挑战

1.员工规模扩张与协作成本激增

字节跳动于2013年成立时，员工规模非常小，之后，整个组织经历了快速的增长，公司的业务产品不断增多，相应的员工人数也在持续增长。

到了2019年和2020年，整个组织的人员实现了200倍的爆发式增长，之后逐渐趋于稳定。

2.外部标签“卷王”与内部文化的撕裂

我们来审视一下外界对飞书的看法，最突出的词汇是“卷”。

这让人联想到一句调侃：“飞书一年，人间三年”，意味着在飞书的工作强度下，时间仿佛加速流逝。甚至有人形容，心脏与飞书之间，只有一个能持续“跳动”。

这些标签均来自外界的观察和评价。

当然，还有一些标签是外界未曾贴上的。

比如，统计显示员工的平均年龄在30岁以下，这或许意味着他们是一群拒绝传统社会竞争的年轻人，不论是否追求金钱，他们总是不按时上下班。

此外，像业务高速成长、高度保密、高管没有独立办公室，甚至许多非专业人士负责专业领域的工作，这些都是外界对飞书的一些初始印象。

因此，像这样一家年轻的公司，在管理上一定也会面临诸多挑战。

二、如何破局管理难题？

在公司成立之初，张一鸣就坦言，他自己并没有丰富的管理经验。所以，他选择向全球的先进企业学习。

那如何定义全球领先企业？这些企业的共同点在于能够持续增长，穿越经济周期。

因此，飞书向亚马逊、谷歌、网飞等全球顶尖企业学习，汲取每家企业在核心资产管理方面的经验。

比如，与亚马逊进行学习，在飞书内部进行文档协作和飞阅会；向谷歌学习如何实施OKR；向网飞学习如何解决业务持续扩张带来的管理复杂性。

这些都是飞书学习到的宝贵内容。有一句话形象地概括了这一点：“像打造产品一样打造企业”。

1.用产品思维重构组织

这与创始团队背景密切相关，张一鸣等创始成员最初都是产品经理和技术出身，他们最擅长的就是打造产品。

在组织内部，多数企业可能更关注能输出怎样的业务产品，而在飞书，大家更关心如何将公司本身的产品做好。

这样一来，新的业务产品将源源不断地涌现，推动公司持续进步，穿越周期。

但是，飞书追求的不是依靠某款新产品的短暂爆火，而是打造真正能够穿越周期的组织。

因此，这正是飞书用产品思维去打造企业的核心理念。

① 务实浪漫主义

我们往下再解构一层，什么叫做用产品思维打造公司？有几个特点，第一个特点叫务实浪漫主义。

具体我们分开来看：

第一，什么是浪漫？

这句话听起来有些奇特，提到浪漫，大家往往会联想到天马行空的想象，充满浪漫色彩。那我们该如何理解它？

飞书认为，浪漫指的是打破想象力的界限，去追求那些理论上可行但目前难以实现，甚至无人涉足的事物。飞书所做的，正是探索这些可能性的上限，这便是我们眼中的浪漫。

再进一步思考，什么是我们心目中的浪漫？当大家沉浸在刷抖音、浏览手机时，不只是看到屏幕里的信息，而是领略到全球各地的风景。

这正是张一鸣所理解的浪漫——将手机视作一扇窗，透过这扇窗，不仅能看到眼前的景象，还能找到心中的答案，这便是抖音的魅力所在。

至于今日头条，它被理解为一种智能天线，每次下拉操作都是在浩瀚的知识与新闻海洋中传递信息，捕捉你此刻此地最感兴趣的内容。

以上，这便是我们对浪漫的理解。

第二，什么是务实？

什么是务实？即通过技术拓展，将想法转化为一个又一个大规模的产品。

过去站在管理者和创始人的视角，务实被视为一种美德；而在员工眼中，却可能被误解为不识大体。

实际上，在飞书内部非常开放。我们经常会有一些探讨。

比如，对消费者来说，“浪漫”可能就是退款。而务实又是什么呢？在设计产品文案时会先去询问我的外婆，看看她是否能直接理解。

总之，务实浪漫主义，让飞书释放想象力的翅膀，运用技术手段和实际行动，去解决问题。

② 分布式决策，形成集体智慧

产品思维的第二个层面，是跳出人的局限。

第一，跳出人的局限

飞书希望将公司打造成一款产品，既然是产品，就必须具备实用性。同样，我们的员工也应当具备产品思维，而每位员工就是自己的产品经理。

那么，产品有哪些特点呢？

首先，它以用户为中心，而非仅凭CEO的主观意愿。

其次，产品需要持续地进行升级迭代和进化创新，追求极致的用户体验，关注用户的使用频率和留存深度。

这些都是产品的关键维度，我们对此已有深刻理解。那具体该如何打造公司这款“产品”呢？我们逐一解读。

首先，坚持以用户为中心，不受CEO主观意识的影响。

在飞书内部，我们很早就提出了“跳出已知限制”的理念。尤其是对于身处CEO职位的人，每个人都会对过往理性决策带来的良好结果产生依赖。

然而，外部环境在变化，团队规模在扩大，复杂性也在增加。过往的成功经验可能会使团队陷入困境。所以CEO和组织都需要持续进化，CEO不能成为组织认知的瓶颈。

所以，张一鸣在2021年就卸任了CEO职位。

尽管如此，公司的业务并未受到影响，我们依然在持续增长，并保持人性化发展。由此，我们常说“跳出人的局限”，实际上指的是企业管理者自身的局限。

第二，分布式决策

打造一个高效的组织，我们的设想是什么？拥有足够优秀的人才，并给予他们充分的授权。追求决策质量高、交易成本相对较低的最终结果。

事实上，组织精干、业务方向相对固定且单一，大家就很容易围绕在CEO周围，朝着同一个方向努力。然而，当业务变得复杂时，团队也随之复杂化。

CEO过往的经验和知识虽然丰富，但很有可能跟不上行业和时代的变化。

由此，组织便会面临选择，飞书的选择是，向更多人提供更多信息，动员全体员工参与公司决策。

飞书也有失败的经历。我常对自己说，不要把飞书看作一个十万人的大组织，而应将其视为由一万个10人小创业团队组成。

在飞书内部，每个小团队都拥有独立的决策权，他们需要判断和探索应向哪个方向迭代，应开展何种业务。这些小团队汇聚成最终的集体智慧。

因此，我们强调分布式计算的理念。在这个过程中，每个人都能发挥自己的智慧。

在组织内部建立这样的机制，即便在少量授权的情况下，我们通过减少冗余流程、增加信息透明度，让大家充分参与到部分方案的制定中，期望由此产生更高质量的决策，并降低内部的交易成本。

第三，团队内部有拒绝的意识

具体来说，构建飞书的规则是希望减少组织的规章制度和审批流程，打破组织结构中那种“拒绝”的意识。

大家都是同一战壕里的兄弟姐妹，但不应有“这是我的地盘，谁都不能进来”的想法。

我们要淡化这种拒绝意识，简化汇报关系，甚至弱化层级间的隔阂，拒绝称呼领导为“老大”或“老师”。

为什么要这么做？显而易见，我今天有一个绝佳的想法。我要向加班的领导汇报时，上来先鞠个躬，说：“某某总，我有一个不太成熟的想法。”我为什么要这么做？

因此，我们要设法开拓思路，降低层级间对信息创新的压制。实际上，信息已经很全面了，这时我们更应鼓励内部信息透明。

在我们企业文化中，有一句话：我们更鼓励每天公开交流，与其线下1V1沟通，不如在群里坦诚讨论。

因此，飞书CEO的OKR是对全员公开可见，目的是协同公司战略的进展情况。

以上这些都是我们飞书在组织层面的实践做法。

2.文化杠杆

在确定组织理念后，接下来考虑的便是如何贯彻并影响大家？飞书的答案就是通过文化来落地执行。

在飞书，我们打造文化的过程非常有意思。这里，我们强调利用文化来统一价值观和规范做事方式。

① 文化内涵

在飞书，我们的文化被称为“飞书范”。我个人对这个概念的理解是，它代表了飞书员工的行事准则，明确了我们鼓励哪些行为，不鼓励哪些行为。

在这个过程中，我们逐渐能够解决许多基础性的系统问题，这就是飞书的文化精髓。

我们将其概括为“飞书范”六条，即始终创业、多元兼容、坦诚清晰、求真务实、敢为极致、共同成长。

② 文化形成与传播

飞书的文化6条并非是由管理层关在小黑屋或小会议室里讨论决定出来的，而是自下而上自然生长出来的。

关键在于一个情况：在早期，有两家公司特别喜欢讲“人话”。

比如，在2015年《好奇心日报》采访时，曾问及“你们公司的企业文化是什么？”我们公司当时被戏称为“没文化”，其实并非真的没有企业文化，而是那些文化不被员工认可。

于是，我们启动了大范围的员工文化调研。当时，大家的核心共识高度集中在“踏实、务实”这几个字上，员工们也强烈要求加上这一点，因为他们不喜欢装模作样。

在飞书内部，有一个特别有意思的词——本质。我们经常提到要更本质地探讨问题。

首先，我们要找到本质是什么？像在《周易》中探寻天文一样，寻找事情的本质。

其次，找到那些更擅长教化大家的“本质人”，他们会将情况与个人背景相结合，寻找具有相关背景的同学来参与。

因此，飞书的MOC团队（项目管理办公室）中有许多同学此前从事公关、传播工作，他们更擅长如何将文化深入人心并进行广泛传播。

③ 文化落地方式

第一，管理者以身作则

文化落地的第三条原则是管理者以身作则，带头执行。

在当下阶段，飞书的一线员工很难和公司进行线下沟通，他们的沟通和对组织的理解主要来自于他们的管理者。所以，管理者天然会成为文化传播和带动的纽带。

举个例子，这个故事是我之前团队带的实习生分享的。

我对他说：“你的履历非常优秀，学校比我强多了，还有丰富的大厂经历，为什么选择来飞书？”

他提到了几个影响他选择飞书的因素：

首先，是前景，飞书的发展前景非常好；

其次，他觉得飞书非常尊重年轻人。

我问他为什么有这种感觉？他说在校招时，HR给他讲了一个故事。

在飞书早期，有一次校招生定了会议室，到时间后去敲门，发现里面是张一鸣带着管理团队在开战略会。

有人出来对他说：“同学，张一鸣在里面开会，你需要换个会议室。”那次的情况是，张一鸣看到后，带着所有管理团队出来，把会议室让给了校招生。

就是管理者的这种以身作则的行为，确保了文化的有效落地。

第二，软宣传+硬考核兜底

当然，文化的有效落地，除了理念之外，还需要有具体的宣传手段。飞书是通过“软宣传”的方式进行，希望通过这种方式来影响员工。

然而，单纯的宣传影响是不够的，因此飞书还有在后半段通过硬性考核来明确标准和要求。

右侧展示的是我们的企业文化内容。实际上，我们会将这些内容融入到员工的绩效评价中。

通过有针对性的调整，从而为整个组织的协作和文化践行提供坚实的保障。

第三，不官僚

官僚作风的两大典型表现是什么？该有的地方没有，该决策的地方不决策，这些都是官僚作风的明显表现，也是企业内部常见的情况。

因此，我们希望通过漫画这种形式，去除繁琐，渗透到每一位员工的日常工作中。

大家可以在洗手间看到我们最近的漫画更新。我们希望整个组织的员工能够自发地关注实际效果。

当然，要实现这一目标，最核心的落地链接纽带还是我们的管理者。比如，给管理者设计反官僚、反内卷的测试题等。

我给大家念一个题目：如果有同事指出当前工作流程繁杂、效率低下，建议改进工作流程，你会怎么做？

选项如下：

A.认真听取同事意见，并着手研究是否有改进空间；

B.认真听取同事意见，但觉得改流程太麻烦，所以未采取任何行动；

C.认真听取同事意见，记下谁提出了意见。

通过这种方式，我们不断向全体员工传递公司希望的工作方式和导向。

以上这就是飞书在文化层面的一些具体落地措施。

3.人才密度驱动创新

在文化落地的过程中，影响的是谁？是人。因此，我们从人才的层面来看，我们有一句话叫做“提高人才密度”。

① 提高人才密度

实际上，随着公司不断进步和发展，规模逐渐扩大，人员也越来越多，公司的管理复杂度自然随之增加。

面对这种情况，有两种管理思路。

第一种是强化流程和规则，即随着员工数量的增加，规则也相应增多。

比如，有100个人时，制定100条规则；有1000个人时，制定1000条规则。

但飞书选择了第二种思路，即尽可能地减少繁琐的规则，以提高组织内部的参与度。

为什么我们会选择减少规则？

这是因为我们要掌控全局，飞书的定位是要成为一家创新科技公司，不仅能够利用先进技术，还要能够发明和创造先进技术。

所以，创新是飞书管理中最重要的流程。过多的流程会导致组织僵化。

因此，我们选择减少规则，最大程度地激励员工进行创新。需要说明的是，我们选择了这条道路，并不是说另一条道路不对或有问题，只是它不适合飞书的业务需求。

在这样的内部背景下，随着企业的发展阶段逐渐延伸，我们形成了这样的思路。最初，初创团队的实力很强，人才优势明显，业务快速发展。

但随着业务规模的扩大，业务复杂度呈指数级增长。如果人才密度跟不上，就会出现问题压倒人才的情况，导致各种问题频发。

因此，我们的选择是持续提高人才密度。通过提升人才密度，确保人才始终处于强势地位，能够解决业务中出现的难题。

我们希望创造一个良性循环的飞轮效应：业务复杂度增加，我们相应提高人才密度，吸引更多优秀人才，进而促进业务增长，形成持续的正向循环。

这就是我们对“人才密度”这一概念的解释和理解。

② 优秀人才的激励

飞书拥有优秀的人才，在飞书，非专业背景的人也能负责业务。

飞书对优秀人才的定义是什么？即充满好奇心，具备确定性，保持乐观态度，不甘于平庸，不傲娇，能够延迟满足感，对重要事项有独立的判断等。

实际上，这些特质中没有一条是基于个人专业能力的要求。为什么这样？我认为有几个原因：

首先，在数字时代，人才的更迭速度加快，本质上是人才的快速流动。

在飞书战略组中，我们可以以这种快速流动为前提来培养人才。但这与我们的业务积累和管理有关。

飞书作为一家年轻的公司，互联网软件业务发展时间不长，因此没有深厚的积累，更多的是希望员工能够放手去干。

其次，飞书更注重的是一个人的底层性格。

飞书希望给予员工充分的投资，培养他们对组织的归属感，这是最底层的需求。

在此基础上，倡导追求丰富的精神竞争力，营造爱与归属的氛围，保持透明高效的企业文化。再往上，通过全面的绩效和激励机制，给予员工充分的价值认可和尊重。

所以，飞书更多地希望为员工提供具有挑战性和价值的工作，给予他们广阔的发展空间，让他们在飞书真正实现自我价值。这些其实是我们希望能够多层次地满足员工的需求。

当然，这也对管理者提出了更高的要求。

三、管理者的四项基本功

管理者需要具备哪些基本功？飞书将之归纳为四项基本要素：定好目标、招好人、用好人、激励好人。

1.招好人

飞书认为管理者是招聘的第一责任人，这也是我们的实际体验。如何落实这一理念呢？以飞书为例，当时很简单，一把手亲自下场，以寻求千里马的态度去招揽人才。

在早期，当时微信还未普及，张一鸣在早期的社交媒体平台上看到了一本书的作者，这本书名为《推荐系统实践》。

那时我们决定要做推荐算法，但行业内缺乏懂这块的人才，市面上也没有多少相关文章可供学习。

看到这本书后，张一鸣便与作者私聊，询问能否提供未出版的PDF或打印版本。

作者表示目前不太方便，建议等到5月份书出版后再说。

5月份书出版后，张一鸣再次联系作者，询问书是否已出版，并介绍自己是公司CEO，说明公司业务，询问作者是否感兴趣。

起初作者没有回复，因为当时中科院的研究所可能不太看得上这样一个十几个人的小团队。

面对看不上公司团队的情况，张一鸣如何将他招入公司呢？

首先，张一鸣先花钱邀请作者来公司，给同事们讲课，作为奖励。让作者了解飞书是一家什么样的公司，业务如何，文化氛围怎样。

经过几次接触，作者与团队同学也建立了关系。

最后，他提出邀请，询问作者是否考虑加入。就这样，作者最终加入了公司。

这是站在张一鸣的视角，展现了他招募、选拔人才的方式。他的做法很简单，通过公司文化传递团队管理思想。

那管理者如何固化这一思想？这个时候就需要用到工具。具体怎么做呢？利用飞书工具，在招聘动作上，比如简历筛选、面试邀约时，不断提醒和强调关键点。

当然，在这个过程中，我们也大量应用AI技术来辅助管理者做判断，特别是在候选人考评方面。

针对新手面试官，我们通过AI技术，智能生成候选人应回答的问题，结合飞书对岗位的认知要求及候选人的履历。

AI帮助我们，让面试官只需专心沟通。

面试结束后，全过程会自动记录和总结，一方面方便信息留存，方便后续管理者在此基础上工作。另一方面也方便进行人员管理。

当然，整个过程结束后，我们还会收集面试官的数据结果，结合最终面试和员工入职后的绩效，方便每位面试官复盘和改进。

招好人除了招聘外，还涉及到人员的培养。那招进来后怎样培养？这也是飞书非常有特点的地方。

我刚来时不太适应，因为我之前在一家偏传统的咨询公司，入职第一周，什么都没干，就在看文档、看视频。

但来到飞书后，上午10点报道，11点半后就成老员工了，并没有给员工上大课培训环节。

飞书做的动作是给员工更多空间让他发挥，给更多信息让他自主学习和成长，给足够高的激励，让他有干劲，主动学习和成长。

以下是很早期飞书就共识下来的吸引和保留人才的要素：

短期回报：薪酬竞争力怎样？

长期回报：股票期权激励、升职空间、业务发展是否有天花板？

飞书认为，真正的成长是把人放到合适的位置上，通过业务发展去发现和培养。用更朴素的话说，就是把人放到业务中，给他更多机会，他自然就会成长。

此外，还有一个很关键的点，在员工的精神中飞书会给员工放个“充电”指标，因为在飞书，虽然很累，但因为认同使命，人在团队内部都能很好地贯彻飞书范，如果心累了，你就去充电。

2.定目标

定好目标，即给定清晰的目标。在飞书，用到的管理工具是OKR，这个工具不是飞书原创的，是跟谷歌学的。

在组织层面，整个组织最上层老板的关系是公司的使命、愿景，最近三年战略、一年战略等，而员工的关系则是每天干什么？

这中间其实有巨大的颗粒感。上面讲得激情澎湃，下面员工说，这跟我有什么关系？

因此，OKR就是解决这个关系的工具。我们希望每个员工都能通过OKR持续链接当下做的事情与公司发展目标的关系。

转成朴素的话就是，如果我今天出门，碰到来访的朋友问我最近做什么业务，对整个公司发展有什么帮助？这些我们都知道。

这就是OKR，每个人能理解公司战略并关心自己应该做什么的价值。

3.用好人

有了目标之后，还要给员工充分的信息，我们叫做“信息给全”，这时要通过工具来实现。我们会聚焦知识本身，让AI给予员工充分的个人价值。

举个简单例子，假设要做一套新生态系统的适配工作。

今天正好有空，我想了解下项目进展和项目组人员的情况，但是没有人能回复我。

这个时候，我只需要打开飞书问AI这个项目的适配进度，AI会在我可见权限范围内总结信息，然后给到我结果。

事实上，系统在适配过程中遇到有问题，并非所有人员都能随时在线回答，这个时候利用飞书AI工具，它会根据人员权限及时获取。

因此，我们可以通过工具实现信息筛选，给员工更多上下文，方便他了解和学习。

4.激励人

以上这些结束之后，员工在团队中有成长、有贡献，组织应该给什么样的回报呢？这时就需要提到激励。

什么是激励？即给员工做多角度、多维度的评价，了解更多信息，使其对人的判断更准确。

在公司，我们把这个叫主客观平衡，建立多维度、多视角，能更客观、公正地评价一个人。

第一，正向激励

飞书平台中，也有此类的工具，调用工具可以打通他的OKR。

比如，你的目标执行进展结果怎样？自我评价是什么？其他协同部门对你的工作业务产出的评价是什么？

基于此，最终给出评价结果：

一方面是给员工过往工作结果的兑现，这些方面希望员工在反馈中持续挑战，找到不足去做调整；

另一方面是给员工希望，拉开区分度，避免给已经符合预期的员工更大激励。

最终期望达成这样一种结果，即充分发挥激励机制的作用，促使员工个人专注于价值创造与价值评估的正向循环。

公司提供充足的信息以及具有较高挑战性的目标，员工则致力于把“蛋糕”做得更大；

公司通过科学、客观的绩效评估，将“蛋糕”分得更为精准。

总而言之，要尽可能激励“做蛋糕”的人，让有能力的人去承担困难的任务，精准地分配“蛋糕”，拉开差距，使优秀的员工愿意持续从事具有挑战性的工作，进而不断提升整个团队的上限。

第二，负向激励

讲完正向激励，也说下怎么做负向激励？负向激励这里我们只讲下人才汰换。

怎么做人才汰换？

汰换核心第一点是公平公正，不是基于个人偏好。我们要广泛收集各方证据，有了更多信息后才可以做调整。

所以在飞书内部，每个员工头像旁会挂个人标签，里面会有他所在团队的所有信息。

比如目标情况、履职情况、业绩结果、大家评价、对组织知识贡献或其他人引用等，如果清晰了解每位员工贡献，那就会很好做好判断。

当然，也会有很多员工主动离开，这也是主动营造出的效果。

以我为例，今天我入职时，leader说很多人刚来飞书觉得在自己在原来的行业里是翘楚，现在来飞书大平台一定能有大作为。

但是进来后会发现，其实并没想得那么乐观，做的业务也是很基础，慢慢会发现自己好像没想象中那么厉害，旁边人都比自己厉害，时间一长，就会进入自信崩塌。比如，绝望，受不了节奏等，然后就离开了。

与此同时，也依然有很多同学持续成长，凭借知识、经验和韧性，持续在往前走，进入持续稳定。

这些其实是企业主动引导出的，公司也希望找到那些能长期跟随组织走下去的人。

此外，需要说明的是还需要注重绩效调整，通过校准过程拉齐。

前面讲了，要充分收集信息，拉通目标，最终希望通过持续多组绩效校准做人员动作。

为什么要做这个动作？因为组织庞大，各部门业务不同，管理者评价尺度不一样。

这时你的A和我的A是不是一个含义？大家尺子是不是一样？这很难说清。所以希望通沟培养管理者通过校准过程拉齐，沉淀出团队内部人才评价体系。

即做了什么贡献，达成了什么样结果，是否显著超出预期？或者什么要改进，甚至要离开等，都属于人才评价体系的范畴，而这些，都是通过多角度信息校准来驱动实现的。

结语

2025年10月31日上午，笔记侠将带领数十位第五代企业家走进飞书参访，现场体验《数智化驱动增长》，一起探索如何突破组织效能边界，打造面向未来的高效团队和组织。

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活动期间，企业家们还将与PPE24级学员——北美最大寿险公司大都会人寿中国区十年冠军团队及太阳体系联合创始人吴震宇交流，了解他如何在行业周期波动中仍能保持每年30%以上的逆势增长，感受数智化与创新思维带来的真正驱动力。