当中国制造从“产品输出”升级为“产业输出”，京东的欧洲模式为中国品牌出海搭建了一套覆盖物流、基建、工业、零售的“系统性兜底”能力

文｜李莹 林心怡

编辑｜杨立赟

在荷兰，网购是一件需要耐心的事。直到一家中国电商平台，把“上午下单、下午收货”的规则带到了这里。

一位消费者急需为朋友的孩子挑选生日礼物，她在Joybuy上选中了一款印有卡通图案的水杯，16.99欧元。下单时，特意看了一眼时间——上午11点刚过。

她知道这个平台的规矩：11点是一个分界线。上午11点前下单，当天送达；晚上11点前下单，次日送达。她错过了第一个节点，但还有第二个。

第二天中午12点30分，快递员按响门铃。那个水杯，准时抵达。

这名消费者后来在社交媒体上写道：“这里的快递，居然和中国一样快。”

JoyExpress物流车在欧洲街头送货

一次在中国寻常不过的“211”配送，在荷兰成了一次值得分享的购物奇遇。这套京东自2010年起在国内打磨了十五年的服务标准，已经被完整搬到了欧洲。

Joybuy是京东在欧洲推出的线上零售品牌。经过半年试运营，3月16日，Joybuy正式上线，覆盖英、德、荷、法、比、卢六国。它的口号是“Don’t just buy, Joybuy”（不止购物，快乐购物），标识被设计成一个简易的笑脸。

与之同步落地的，是京东海外物流品牌JoyExpress。从几个月前开始，身着红色工服的配送员已穿梭于伦敦、阿姆斯特丹等欧洲主要城市的大街小巷。

JoyExpress快递员为消费者配送生鲜商品

在第三方评价网站Trustpilot上，Joybuy的评分缓缓爬升，目前在英国、法国、荷兰等国家已经稳定在4.7分（满分5分）——远超亚马逊英国的1.7分。社交媒体上，欧洲的用户正在越来越多地分享来自中国的电商体验。

把“211”服务复制到欧洲，不仅仅是做一个to C的电商平台、成立一个当地的配送团队那么简单。快速履约的背后，是京东数年前就开始细密编织的一张大网。除了面向消费者的零售，还有物流、产发（产业发展）、工业等三大业务板块，它们带着各自的职责漂洋过海，从买地、建仓到配送，最终在距离中国近万公里的土地上再次有机融合。

在与品牌和制造企业的频繁接触过程中，京东海外团队发现，当一个品牌想把产品卖到欧洲时，它面对的不只是货架上的竞争对手，还有陌生的合规体系、薄弱的物流网络、无处安放的售后服务等。一个平台如果只负责把货卖出去，而不解决这些“地基”问题，中国企业出海，就还停留在“卖货”的层面。

过去几十年，中国企业的出海大致可以划为三个阶段。1.0阶段是“隐身出海”，中国工厂来料加工，输出制造能力；2.0阶段是“产品出海”，通过跨境电商或外贸，赚取流通差价；现在，3.0阶段正在拉开序幕——“品牌出海”和“供应链出海”，靠系统能力，赚品牌溢价和生态价值。

单纯的产品输出正面临越来越大的压力。东道国不再满足于消费关系，更期待外来企业深度参与本地就业与产业链构建。真正全球化的企业，不以产品跨境广度论英雄，而以价值链嵌入深度定高下。从“卖全球”到“植根全球”，才是关键一跃。

科尔尼咨询公司董事陈沛祎表示，中国出海已进入合规化、本地化的新阶段。今年的政府工作报告中，高频出现的不再是“扩大出口”，而是“高质量全球化”、“深度融入”与“体系化扎根”。

然而从2.0到3.0，企业往往卡在三道坎上：缺乏跨国的组织管理能力、海外供应链的构建能力、复杂地缘合规与风险的应对能力。产业痛点浓缩成一个问题：当中国制造从“产品出海”走向“品牌、技术与服务的出海”，从“赚全球的钱”走向“去全球赚钱”，那些想要在全球市场立足的中国企业和品牌，需要什么样的基础设施建设？

京东从这三个痛点中找到了自己的机会：若能围绕品牌出海的供应链痛点提供系统化解决方案，便有望在全球化新阶段中找到一席之地。

另一方面，京东也需要新的市场和增长点。国内电商市场已步入存量竞争，而国际市场存在众多结构性机遇。根据2025年财报，京东海外业务和外卖等归属于“新业务”板块，营收占比不到4%，但京东对其寄予厚望。

京东给出的选择是，用重资产投入、长期主义、融入本地的方式，去一个成熟市场里撕开一道口子。

Joybuy的购物页面来源：Joybuy App

潜行半年，先打地基

3月16日正式上线前，Joybuy经历了为期半年的试运营，期间持续打磨各种细节：SKU扩容、界面优化、频道迭代，每一个细节反复推敲。

现实世界里，物流像藤蔓一样延伸、覆盖。今年2月，JoyExpress正式在欧洲四国上线，除了211限时达等配送服务，还有大件送装、冷链配送等服务。

试运营期间，Joybuy并没有大举推广，而是选择冷启动，让种子用户自然生长。他们却自发形成了一些口碑传播，为正式上线铺就基础。

Trustpilot是全球最大的消费者评论平台之一，近几个月来，Joybuy在欧洲几个上线国家的分数，从最初不到3分，涨到现在的4.5、4.7（满分5分），而同期亚马逊的评分仅在1.4至2.1之间，阿里速卖通为2.1，SHEIN为3.9、4.1。

“这给了我们信心。”京东国际负责人说。

Trustpilot网站上，Joybuy的评分处于较高分段

来源：Trustpilot

“China Speed”（中国速度），是Joybuy被提及最多的标签。许多欧洲用户表示，他们下午3点下单，第二天上午11点就收到了货。国际社交新闻网站Reddit上，一名荷兰用户提到：“它的送货速度比当地的PostNL（荷兰邮政）或DHL（德国邮政）还要快且准时。”

荷兰和英国的用户还提到了Joybuy的冷链运输（冷冻食品）以及大件电器（如洗衣机、电视）的送货上楼并安装服务，这种“一体化服务”在欧洲非常稀缺。

京东国际负责人将Joybuy的核心卖点概括为三个方面：高品质商品、极致的服务、公平的价格。

在商品供给上，Joybuy的货盘以国际化大品牌、本地知名及优质品牌，和来自中国的优质品牌为主。

价格方面，不走低价路线，不做疯狂折扣，而是与商品定位相吻合的公平价格。和其他平台同价或略低一些，是Joybuy打开市场的价格策略。

服务和用户体验，才是Joybuy投入竞争的环节，在京东国际负责人看来，这也是京东最擅长的领域。为了保证配送时效，Joybuy的商品必须放在京东自己的大仓，入仓之后商品才可在App上架。JoyExpress目前已经覆盖了30 多个主要城市，在其尚未覆盖的区域，商品则会交由当地头部物流公司，比如DHL Express，执行最后一公里配送。

据了解，Joybuy试运营至今，一直有一名固定用户，就是京东集团创始人、董事局主席刘强东本人。刘强东经常自己在Joybuy下单，体验整套购物流程，看用户页面的某一项具体功能，某一个按钮，发现什么问题随手就发到工作群里。

2025年，京东国际负责人曾主动问过刘强东：“咱们怎么定KPI？怎么看明年的数字目标？”

刘强东的回答很简单：现在不定数字。

GMV、订单量、用户数这些在国内常被拿来衡量电商业绩的指标，在京东国际负责人和刘强东的工作探讨中并不是现阶段首要目标。他们常常挂在嘴边的是：用户满意度、商品转化率、复购率。“阶段不一样。”该负责人解释，Joybuy还在创业阶段，主要的投资都在基础设施建设上，如果盯着短期数字，很容易动作变形。这是京东从上到下的共识。

出海旧路遇到瓶颈

实际上，Joybuy并不是一个新诞生的名字。2015年，京东第一次推出Joybuy俄文站、英文站，到后来在印尼和泰国合资建站，再到2022年在荷兰尝试Ochama的新零售模式，一次次淌过不同市场的河，却没实现理想中的结果。

京东在海外的线上零售平台如今成长为Joybuy的本地履约形态，用了超过十年的时间。

因此，京东逐渐看清一个事实：在不同市场、不同阶段，需要匹配不同的能力和模式。东南亚用户对价格敏感，欧洲用户更愿意为高品质的商品和服务买单；新兴市场可能更适配轻资产快跑，成熟市场必须重资产深耕。没有一种模式可以包打天下。

“做正确的事情才能够走长远”，京东对于国际化战略却一直很坚定，几位京东出海一线作战指挥官都在反复强调。

今天的Joybuy，京东认为是一个适配当下国际化趋势的选择——它契合了当下京东已经成型的供应链体系化能力：物流在欧洲织了多年的网，产发在核心节点布下了仓，工业伴随制造企业出海，把一些供应链和解决方案带了出来。所有这些拼图，终于在Joybuy身上汇成一幅完整的画面。

深圳市听风投资有限公司创始合伙人邹磊自2018年开始广泛而密切地关注海外市场，并在二级市场从事中国互联网出海的相关投资。尽管尚未将京东纳入其投资清单，但对于这家公司的出海业务，邹磊一直很关注。

邹磊提到，京东的优势不在跨境，在于自营和优质品牌，这次京东推出Joybuy，协同1000个中国品牌出海，相当于组建起最强的中国3C、家电等品类供应链和货源。这是京东的长处，可以避开跟Temu、速卖通的低价竞争。虽然阿里系在欧洲也有深厚的布局，但主要在服装和小商品，电子产品品类占比小。在邹磊看来，这是京东最好的切入口。

同时，出海的制造业、品牌，也正在步入一个新的阶段，对平台、对服务释放出更深层次的需求。

据科尔尼观察，就中国企业近年来的发展路径而言，正在从早期的产品出口转向产能出海、技术出海、品牌出海。转变的背后，是从“走出去”到“走进去”的新逻辑。

陈沛祎解释称，不管是应对关税问题，还是出于对客户需求、社会关系及政府关系更好地维护，企业都需要优化其全球布局策略，让产能在必要的时候，一同出海落地。

图源：科尔尼

1980年代至2000年代初，中国消费品通过“劳动密集型产业”主导的贸易模式参与到国际市场；2000年代中期至2010年代末，电商平台逐渐崛起，中国消费品出海进入平台化模式，借助跨境电商、平台逐步建立自主品牌形象，中国品牌开始从“幕后”走向“台前”；2020年代至今，具备技术优势的中国消费品推动了“品牌出海”的全面深化期。消费电子、服饰鞋类、家用电器等领域涌现出以安克创新、大疆、小米为代表的DTC（直面消费者）品牌，在海外积极建立自营旗舰店，更贴近C端消费者。

这条演进路径的核心逻辑是：中国消费品出海正从早期的“产品输出”转向“技术输出”、“品牌输出”再到“标准输出”，从“贸易驱动”转向“能力驱动”。

但是，随着出海逐渐走向深水区，企业对合规、在地化生产及服务能力建设、渠道拓展等各个方面有了更多的需求。

浙江的3D打印机品牌Flashforge闪铸，自2020年左右开始通过自营的方式做消费级3D打印机产品出海。尽管此前有一定的B端出海基础，在欧美市场并非是完全的白牌，但是当这家公司想直接在C端销售，直接接触消费者时，在“如何让更多客户了解到3D打印机并不断去拓圈”的问题上，依然头疼。

闪铸电商总监包志强提起以前出海的处境，语气带着无奈。他说，欧洲本土和北美地区的物流服务一直存在严重问题，出海多年，经常遇到丢件、延迟派送，或者派送地址错误的情况。“与国内完全是两种水平。”

每天，包志强和团队不得不投入很多的精力和时间去处理当地物流和客户之间的矛盾，帮助客户联系物流，查看货品到底送到了哪里。

另一方面，与平台的合作也有不少难言之隐。“欧美的很多本土平台，与商家始终存在隔阂。”包志强说。比如亚马逊，卖家较难获取核心运营数据，他们只能从海量的用户评价中去寻找一些细小的需求，但这样的数据容易失真。出海这几年来，闪铸获取真实用户反馈的渠道并不畅通。

不同于闪铸，中国家电品牌长虹在欧洲市场已经深耕20年，在当地形成了相对完整的产业和运营体系，其覆盖欧洲多国的仓储配送和售后网络，可以支撑电视、冰箱、洗衣机等大家电的销售和服务。

尽管如此，中国企业与当地大多数平台的合作也很难保证给予欧洲消费者像国内一般完备的服务体验。“对于家电企业来说，尤其是大家电产品，配送、安装、售后，都会直接影响消费者的体验。”欧洲长虹总经理冯征表示。例如在欧洲，很多大家电产品大多数只会被配送到用户楼下，安装也需要另行预约，不像在国内，家电送装一体化服务已经很成熟。

在冯征看来，欧洲市场对于中国企业来说，不只是一个销售市场，更是品牌能力的验证与建设市场。当一个品牌能够在欧洲长期立足，就意味着其在产品质量、技术能力、服务体系等方面都达到了当地的高标准。而且，欧洲消费者对于品牌的信用往往要经过多年积累，尤其是中国品牌，更需要持续耕耘。但只靠企业自己建立的体系，还难以在当地市场做到尽善尽美。

不管是像闪铸这样在摸索出海的品牌新势力，还是长虹这般有多年能力和体系傍身的老牌出海玩家，都在等待一种更加系统化、确定性的力量。

慢功夫，重投入，再造骨血

随着越来越多中国企业出海，发展的需求日新月异，对于京东这样的平台企业而言，市场痛点的另一面叫做市场机会。

Joybuy直接联通消费者，更像是京东海外建设版图中最显眼的标识和典型的代表产品。如果说Joybuy是京东给出的阶段性答卷，答卷背后长久的知识储备和习题练习，就是京东整个国际化体系的建立。

水面之下，庞大的体系和网络正在运转。零售、物流、产发、工业几大业务各司其职，在海外各个市场独立又协同地服务着京东整体的国际化战略。

基于海外to C业务Joybuy的运转，京东国际负责人描绘了集团各业务之间的基本逻辑和协作方式：零售在消费市场前端看到需求，向物流和产发传达新的点位和市场开拓方向，产发负责寻找目标市场有无可投资建设的仓储物流节点，物流拓展仓配网络，大家一同推进整条链路落地。

出海的根基很多时候始于稳定的供应链基础设施，这关系着企业和平台能否真正在当地扎得下根。

在京东产发运营与保障部负责人的形容里，产发主要负责基础设施的投资、建设、开发及运营，支撑着零售、物流、工业等其他业务单元，并为外部客户提供相应基础设施服务。

据京东产发运营与保障部负责人介绍，产发的基建出海始于2022年的英国市场。也就是说，在Joybuy运营之前，京东产发已经在欧洲市场布局了三年之久，这期间主要以服务本地企业为主。目前，产发在英国的物流黄金三角区建起九大高标仓集群。随着2025年底莱斯特项目的成功交割，京东产发在英国运营管理的仓储总规模已提升至接近34万平方米。

过去五年，产发已经累计在海外11个国家和地区落地超过50个基础设施项目，海外资产管理规模占比从2023年初的3.7%增长到2025年9月30日的12.8%。京东产发的客户群中也出现越来越多的中资企业，这些企业由于总部在国内，在海外建仓时更偏向于中国仓储物流企业，以实现更加高效的沟通协调。

这些节点，自然也为京东在海外业务提供了物理底座。比如，京东物流在海外的很多仓网布局，在明确了目标市场之后，京东产发就可以根据需求寻找合适的仓储用地或仓储资产。站在京东产发的角度，无论是来自京东物流的需求，还是来自京东工业的需求，通过以需定产实现超过95%的出租率，既可以降低投资风险，又可以提高投资收益。

自Joybuy2025年在欧洲启动运营以来，物流是其最紧密协同的伙伴，一边为零售建仓搭网，一边提供终端最后一公里的履约。JoyExpress是随着Joybuy业务的推进逐渐组建和部署起来的。在此之前，京东物流在欧洲主要布局了仓储，在配送端与DHL、DPD等当地的第三方物流合作。

2026年1月初，一场突如其来的寒潮，让京东物流体系的确定性履约在欧洲被更多人看到。在高强度降雪、冻雨的影响下，本土物流纷纷停摆，只有JoyExpress的大红色货车穿行在白雪覆盖的街道上。

京东物流欧洲区负责人回忆，他们是当天早上才意识到那是一场暴雪。应急预案很快启动，一线站点为快递员提供热咖啡、热牛奶、防寒手套，那天，快递员还拿到了一份冒着热气的披萨。

JoyExpress保障欧洲暴雪

“只要道路条件允许车辆上路，我们就坚持派送。”京东物流欧洲区负责人说道。这句非常“热血”的话背后，不只是出海的热情、决心这些情感因素，更重要的是过去几年物流团队在欧洲建设起的系统化能力。

从2021年开始，京东物流就在欧洲布局仓储网络，并在此基础上，对仓网进行自动化、智能化的软硬件部署。在暴雪这样的极端天气下，京东在欧洲的物流系统可以通过智能调度系统实时优化生产与运输调度，保障订单及时生产并出库；在仓库、运输等环节进一步增加人力、运力，并为部分车辆安装防滑轮胎，在保证安全的基础上，让运输和配送不间断。

当其他本土物流在雪天停止运转时，京东物流欧洲区的团队反而增大投入，这样的工作方式也得到本地员工的认同。海外的一线快递员虽是本地招聘，但在日常的培训和沟通中，他们已经接受并认可京东物流在欧洲的服务标准，所以在雪天也坚持送货这件事上，一线快递员没有抵触和不解。

“小哥也很开心，当其他物流都停摆之后，JoyExpress的包裹依然可以被按时送至用户手中。他们在这个过程中感受到这份工作的价值，感到被认可。”那天，有不少快递员派送回来后兴致勃勃地跟他们分享。

目前，京东物流已经在欧洲为Joybuy运营了超过60个物流仓库、快递站点，并组建起规模化的运输车队，通过部署“狼族”系统，可以实现全流程数智化、标准化管理。其中，在英国米尔顿凯恩斯的首个海外智狼仓，京东物流部署了近200台物流自动化设备。

京东物流在英国布局智狼仓

京东物流财报显示，截至2025年底，京东物流已经覆盖全球25个国家和地区，并在海外运营近200个各类型海外仓，总管理面积近200万平方米，开通了数十条国际货运航线。

在Joybuy运营期间，物流端一直在分期有节奏地建设仓储和配送站。计划是共同做的——零售业务希望在哪些城市进行扩充，物流会跟进接下来的物流基础设施搭建。Joybuy提出目标城市，物流在目标城市选取合适地点，并结合已有仓库进行整体布局。

长远来看，京东物流要做的是在欧洲建立整体的网络，Joybuy是物流最重要的客户之一，但这张网也不仅仅服务于Joybuy，而是会面向整个欧洲市场。

当物流的血脉在欧洲延展时，京东工业的触角正在向B端更深的地方延伸。

印尼，雅加达。京东工业亚太区负责人近期在一个新项目上忙碌。京东工业是国内最大的工业供应链解决方案服务商。近两年，京东工业通过“伴随式出海”的方式，帮助新能源汽车、电池、装备制造等中国制造企业在海外搭建供应链，并提供相应的数智化供应链解决方案。

这个过程中，已经在当地市场落地的京东物流和产发可以通过提供基础设施和数字化能力的方式融入到工业的出海链路中。京东工业亚太区负责人表示：“从建仓，到履约配送，再到日常工业品采购与供应链运营，我们已经整合为一体化解决方案，为海外企业提供兼顾成本和效率的最优选项。”同时，工业在海外部署的工业供应链，也可以在工程建设、仓储升级等方面为产发和物流给予支持。

京东工业现阶段在泰国、马来西亚、沙特、匈牙利、巴西等八个国家建设了相应履约网络。欧洲除匈牙利外，德国也在拓展中。

京东产发位于德国威廉港的高标仓项目

把京东这张在欧洲的出海网络拆解来看，零售的商品是这张网上流动的血液，物流构建起这张网的血管和部分节点，产发则拿下关键节点，通过布局产业园区等重资产向下扎根。资源和客户也在几大业务板块间流转。

除京东自有业务的出海，要想再造京东“骨血”，线下渠道的建设也不可或缺。

2025年，京东宣布收购德国消费电子零售集团Ceconomy59.8%的股份，交易估值近22亿欧元，成为中国电商企业在欧洲最大手笔的零售并购。Ceconomy旗下拥有MediaMarkt和Saturn两大品牌，覆盖欧洲12个国家、超1000家门店，会员超4300万。

从这一动作来看，与国内业务类似，京东在欧洲布局的零售不是纯线上的电商平台，而是线上加线下的全渠道购物体验，Ceconomy未来也会成为京东重要的零售业务之一。

目前，该项收购正在进行中。

海外服务闭环

随着Joybuy的正式上线，京东海外体系的运转路径也通过一条条货柜、一个个订单、一次次配送逐渐变得清晰，其形成的服务闭环，让出海企业看到了更多新的机会。

以消费者在Joybuy购买闪铸3D打印机的场景为例，倒推至供应链前端，打印机生产工厂在广东将产品生产出来，运送至京东物流在当地的仓库，京东物流也可上门取货。货物进入京东在国内的大仓之后，会依据产品性质通过空运、海运或者中欧班列三种方式被运送至京东在欧洲的大仓，并由京东完成期间一系列的报关、清关环节。3D打印机进入欧洲本地仓库后，仓库端确认收货，App端则会同步将商品上架。消费者这时就能够在App上看到商品的信息，可以直接下单购买。

Joybuy模式下的商品流转 制图/李莹

“与Joybuy的合作，是非常轻松的。我们只考虑如何提升销售，不用考虑平台是否能满足我们的服务需求。”包志强说道。他们只要保证货物能顺利交给京东，后续的一切都不需要再去操心，包括装柜、装船，到清关以及尾程仓库的处理。而其他平台大都需要公司自行发货，及跟进海外仓管理和尾程物流。

并且，在Joybuy送装一体及售后服务的加持下，消费者对于购买闪铸打印机的全套体验变得更好，包志强在评论区看到不少用户的正向反馈。“从品牌角度来看，这样的物流配送体验对提升转化率复购率是有帮助的。”他提到。

让包志强感到更省心的是，大部分售后问题Joybuy内部就消化了，极少数技术难题才需要品牌方介入。上线几个月来，只有一两个售后最终对接到了闪铸技术团队。包志强直言：“从来没有一个合作，可以让我们官方参与售后的程度做到这么低。”

冯征也有同感。他提到，Joybuy吸引长虹的地方，在于京东整个完整的供应链体系，其价值不仅仅在流量，而是把仓储、物流和服务能力整合到一起。对于家电企业来说，尤其是大家电产品，配送、安装、售后，都会直接影响消费者的体验。Joybuy依托京东在欧洲的整个布局，可以一次性上门完成配送、安装以及旧机回收，在整个欧洲电商体系中是一个比较创新的模式。

目前，长虹的主要大家电产品几乎都已经在Joybuy上线了，同时也联合 Joybuy推出了专供产品——50寸的CHiQ4K智能电视。这是长虹和Joybuy团队在分析了各品牌在各尺寸段的相应需求和销售数据后达成的共识。

如今，长虹已经将与Joybuy的合作，定为核心渠道之一。

长期观察中国企业出海的陈沛祎用一个坐标系来解释京东的路径：横轴是价值主张，左侧价格驱动，右侧服务/品牌驱动；纵轴是资产模型，下方为轻资产撮合，上方为重资产自营。Joybuy落在第一象限——重资产、服务驱动，与亚马逊同属一域，比Temu、速卖通更重体验，而SHEIN则凭借柔性供应链，在保持相对轻资产的同时，又逐渐打响了品牌。

中国电商出海的模式坐标系 制图/李莹

基于此，可以清晰看到中国电商出海的三种主要模式。

第一种就是跨境平台的撮合模式，代表性平台有速卖通、Temu、TikTok Shop。他们对接海量卖家和买家，主打极致性价比产品；第二种是垂类的独立站模式，以SHEIN为代表，目前正在从纯低价向品牌塑造和时尚引领发展；第三种就是京东Joybuy的模式，重资产、本地自营，在本地备货，自建物流，用更多的投入换取确定性的服务溢价。

“京东的这种模式现在还在发展中，通过重资产保障服务水平，更适合一些高货值的产品。”陈沛祎解释，所以Joybuy现在的SKU数量并不算多，前期需要更精细化的选品。

尽管欧盟在关税和贸易政策上实现了高度的标准化，但在零售和物流的微观层面，欧洲依然是一个由几十个独立国家组成的拼盘，每个市场都有自己的消费习惯、语言体系、本土巨头和监管偏好。

对于京东Joybuy和JoyExpress而言，市场复杂性直接导致其市场覆盖效率较低。京东目前只在欧洲六国上线，且作为核心竞争力的“211”服务目前只覆盖30余个主要城市，自建物流的覆盖城市大多还在拓展中。

在这些欧洲国家，尽管以“中国速度”撕开了一道口子，但要改变当地人的消费习惯绝非易事。一位在比利时生活的华人高菲（化名）提到，当地小家电、小型家具等货品供应充足，通过亚马逊、SHEIN等平台可以轻松买到。

当来自中国的小家电、小型家具席卷全球市场的时候，京东意识到这并不是中国制造的真正优势，更不是中国制造的未来，正如过去半个世纪以来，美式快餐可以开发出中式口味、日本汽车也可以造出“油老虎”一样，决定中国品牌未来的，是对每一个细分市场需求的敏锐感知和产品的快速创新。

复杂多变的地缘政治风险和贸易规则变化，正在重构基于单一化全球分工的贸易模式，企业的全球化也需要重新建立本地化的商业模型。

而本地化带来的重资产模式，首先是资金压力与回报周期的博弈。从物流仓网到产发基建，从Ceconomy的线下渠道到自营备货的库存成本，京东在欧洲的每一步都意味着真金白银的长期沉淀。与国内成熟的供应链生态不同，海外市场的规模效应需要更长的培育期。这意味着，在实现盈亏平衡之前，京东需要持续承受重资产投入与有限规模之间的矛盾张力。

在Trustpilot上4.7分的用户评价固然亮眼，但当体验成为常态，当新鲜感褪去，Joybuy能否建立起足以留住用户的长期粘性，才是真正的考验。

商业模型勾勒的是战略方向，现实落地检验的是韧性。京东Joybuy的欧洲实验，此刻仍处在“创业阶段”——是对速度和耐力的双重考验。京东既要应对快速建立用户认知解决规模化的考验，也要改变资本在全球贸易变化中的投资预期。这意味着，在“中国速度”之后，京东还需要证明，它拥有同样持久的“中国耐力”。

产业输出时代，需要怎样的兜底？

中国企业走向全球，从来不是一条坦途。

作为消费级3D打印的头部品牌，闪铸的产品在过去十几年中远销200多个国家和地区。但当他们考虑下一步——把产能也搬到海外时，却囿于没有完整供应链扶持，所以迟迟迈不出那一步。

包志强说，由于3D打印机产品的精密属性，对供应链要求较高。在国内，生产所需的所有物料都可以找到供应方，供应链协同能力高，所以中国的3D打印机才会有更高的性价比和产品研发能力。倘若借助第三方园区或供应链在海外实现产能落地，成本也会比国内高。

这几乎是所有中国制造企业出海时都会遇到的困境：你可以把产品卖出去，但要把整个生产体系搬出去，让供应链在异国他乡重新扎根，就是另一回事了。一颗专用的螺钉，在当地找不到，找到了价格也高出几倍；一套合规的认证，在国内跑三个月，到欧洲可能要跑一年；一个售后服务的问题，本地员工解决不了，国内团队又鞭长莫及。

过去十几年，中国制造的出海多以“轻装上阵”为主：依托跨境电商平台卖货，或通过代工嵌入全球链路。但随着地缘政治重构、ESG监管趋严、消费者对品牌信任要求提升，单点突破的模式难以为继。企业需要的不再是流量红利，而是系统性兜底能力——覆盖合规、物流、产业链上下游、金融、售后乃至本地资源协同的完整支撑体系。

汽车行业的遭遇是一个缩影。中国汽车工业协会数据显示，2023年，中国汽车出口规模从三年前的108万辆飙升至522万辆，到2025年，中国汽车出口量达到709.5万辆，稳居全球第一。但海运环节却成了中国汽车走向海外的最大瓶颈，全球运力绝大部分掌握在日本、韩国和挪威的船东手里，滚装船的租金也长期处于较高水平。《金融时报》曾报道，在欧洲最繁忙的安特卫普-布鲁日港，中国汽车因为等不到运输船，在港口排队滞留长达一两周是常有的事。

长城汽车董事长魏建军在2026年两会期间对媒体直言：“单纯出口是没有竞争力的，必须让产业走出去，只有这样才能真正融入当地，我们的产业才能持续发展。”他认为，真正的汽车强国，靠的是产业输出，是“带着产业、带着文化，融入销售地，为当地的产业发展、经济发展、就业以及适配当地消费需求贡献力量”。

魏建军认为，中国汽车产业的基础已十分扎实——产业链完善、人才充足、装备先进，这为产业出海奠定了坚实基础。但要实现从“大”到“强”的跨越，还需要行业管理部门与企业的共同努力。

这种“产业输出”的诉求，正在成为越来越多中国企业的共识。而产业输出背后，需要的是一套完整的供应链基础设施——能够伴随企业一起出海、在当地提供端到端服务的“兜底”能力。

这样的模式在国际化早有先例。陈沛祎指出，日本企业在工业全球化过程中，背后有商社制度作为支撑；美国企业、德国企业背后也有大型供应链的配套企业随之出海。

和君咨询在相关报告中提到，日本商社以“链主先行，梯队跟进”为出海逻辑，有力地促进了企业上下游协同出海，这让日本商社逐步构建起覆盖全球的产业网络，成为资源、技术、市场的超级连接器。

京东工业和京东整个国际化战略想要推动的，正是这样一条路径。京东工业亚太区负责人以京东工业和一家头部新能源车企的合作为例，拆解了其出海路径。京东工业的思路是，先通过出海供应链搭建解决本地保供问题，再通过本地资源拓展及数智化方案解决工业品供应的降本增效问题，最终让这家分公司能成为“印尼的本土企业”。

工业从供应链伴随式出海走向海外本土化，产发做基建，物流做履约，Joybuy提供销售渠道，环环相扣，在京东的蓝图里，这是他们可以为中国制造企业提供的端到端、一体化服务。京东工业亚太区负责人认为，这会在海外形成一个正向飞轮，带动京东在海外与中资客户、本地客户的合作更加全面和具体。

这种趋势随着政策导向越发清晰。2026年政府工作报告中，“引导产业链供应链合理有序跨境布局，完善海外综合服务体系”被明确写入，成为国家层面推动企业全球化布局的关键指引。

这一表述背后，是中国制造从“产品输出”向“产业输出”转型的深层逻辑——当关税壁垒与地缘摩擦让单一贸易模式的脆弱性暴露无遗，企业需要的已不再是流量红利，而是覆盖合规、物流、金融、售后乃至本地资源协同的系统性支撑。政策的指向，正是要为中国企业搭建一张可触达、可使用、可持续的“护航网络”。

从这个视角回看京东Joybuy的实践，其意义便不止于一家平台的成败。物流的仓网、产发的节点、工业的供应链解决方案、零售的线上线下渠道——这些拼图汇合而成的，恰恰是一套“海外综合服务体系”的微观样本。

它试图回答一个时代命题：当越来越多的中国品牌迈向全球，谁能用确定性的能力为它们兜底？单一企业的答案仍在探索之中，但方向已经清晰——真正的出海，不再是单打独斗的冒险，而是体系与体系的链接，是耐心与耐心的共振。