界面新闻记者 | 田鹤琪

界面新闻编辑 | 张慧 杨悦

“今年以来，遭不住的加班，改革事情居多。”

近日，一位中国石油化工集团有限公司(下称中石化)子公司员工告诉界面新闻。

对于这名员工而言，2026年的关键词之一，是不断推进的改革任务。

在8月24日的中报业绩发布会上，中石化董事长侯启军再次提及“二次创业”，称目前已完成事业部架构调整，预计供应链物流整合可创造约百亿元价值，2035年原油、天然气及新能源业务可形成三足鼎立的格局。

今年1月召开的领导干部会议上，中石化首次正式提出“二次创业”。侯启军表示，这是公司面对新形势新任务作出的战略抉择，并在此后多次讲话中提及这是“脱胎换骨的自我革命”。

从总部机构调整，到事业部重新划分，一场覆盖组织体系和经营逻辑的变革正在中石化内部展开。

这也是中石化近年来少见的大规模自我重塑。

大改革

中石化此次改革，首先从总部动刀。总部部门、内设机构和编制均进行了较大力度的精简。

界面新闻从多位业内人士处了解到，总部部门实行了同类项的合并，包括科技部与信息和数字化管理部门的合并，党建相关部门的合并，以及股份公司和集团重复职能部门的合并。目前，部门整合已基本完成，后续工作更多集中于人员分流、岗位交接等内容。

当前，中石化官网公布的组织机构信息仍停留在2024年版本，显示总部部门为17个。

多位业内人士告诉界面新闻，预计“十五五”期间，中石化人员规模预计将有所下降，主要依靠自然退休、内部人员转岗流动等方式实现。

财报显示，截至2025年底，集团上市公司中国石化(600028.SH)拥有员工35.11万名；截至今年6月底，员工减少至34.1万名，减少超1万人，缩减幅度约3%。

界面新闻查询第三方求职分析平台油考雷达统计发现，中石化2026年春招招聘人数162个，同比缩招51.2%；秋招人数7012个，缩招37.95%。

另外，中石化此次改革涉及压缩层级，以让总部的战略决策更加直接地传导至经营单位。

此前，中石化主要按照油田勘探开发、炼油、化工、油品销售、资本金融等五大板块布局。

此次改革后，板块调整为油气和新能源、炼化和新材料、客户和供应链、产融和新业务四大事业部。

一业内人士对界面新闻称，此次调整很明显的特点，是把过去相互割裂的业务重新组合起来：上游和新能源放在一起，炼油和化工放在一起，成品油和化工品销售放在一起，新业务和支持性业务进行整合。

“这种分法可以最大限度减少内部损耗。”

在国企改革与发展研究专家李锦看来，这并非简单减少一个部门，而是从“按生产环节划板块”转向“按产业链、客户、新旧赛道划板块”。

李锦认为，打通产销、炼化协同、新旧能源统筹、产融赋能四大堵点，把经营决策权下沉，为新质生产力落地搭建组织底座，是新一轮国企改革中特大型集团管控模式改革的重要开拓。

他指出，旧架构诞生于增量时代，没有给新能源、新材料留出组织位置。本次事业部重构，直接把新能源、新材料嵌入事业部名称与职能，用组织架构固化转型方向，避免新业务依附旧部门得不到资源倾斜，实现组织体系与“十五五”产业战略同频，为国有资本布局优化提供组织载体 。

其中，客户和供应链部的设立引发广泛关注。

多位业内人士向界面新闻解释称，客户和供应链部并非完全新设立的部门，只是调整了名称。其相对于过去的油品销售板块，进一步整合了客户资源，把成品油和其他品类如化工品销售等放在统一体系下进行客户管理。

其次，该部门整合物流、运输、码头等销售环节资源，提高资源共享效率，降低运行成本；第三以市场为引导，把市场的需求转变成生产的需求和科研的需求，提高创新的针对性。

石化行业已从过去的卖方市场转变成买方市场。过去，中石化“生产什么就卖什么”，现在它需要转变思路为“市场需要什么就生产什么”。

今年7月，中石化在领导干部会议明确，要加快打造战略管控型总部和价值创造型事业部，“市场化运作”是其“四化”运营战略的重要一环。

“以前总部的部门是决策部门，事业部更像‘二传手’。现在要把事业部真正做实，做成经营主体。”前述业内人士说。

背后的寒冬

中石化的第一次创业，始于改革开放初期。

上世纪70年代末，中国已经成为原油生产大国，但石化行业资源利用效率低、产业链分散，炼油、化工、化纤等企业分别隶属于不同部门管理，原料供应、生产协同难以实现。

改革的突破口，是打破部门分割。1983年，中国石油化工总公司正式成立，对原来分属石油部、化工部、纺织部等部门管理的炼油、石油化工和化纤企业实行集中领导、统筹规划和统一管理。

制图： 田鹤琪

随后，中石化通过引进外资、建设大型炼化基地、推动股份制改革等方式不断扩大规模。中石化在此过程中迅速成长为全球能源化工巨头。2009年，其以2078亿美元营业收入首次冲进《财富》世界500强前十名，并蝉联榜单十甲多年。

近几年来，石化行业环境发生了重大变化。这成为中石化开启“二次创业”的主要原因之一。

一方面，国内成品油消费进入峰值平台期，新能源汽车快速发展正在改变交通能源结构。

作为全球第一大炼油公司、第二大化工公司的中石化，面临炼油产能过剩难题。截至今年上半年，中石化自营加油站数为31278座，比上年度期末增长0.3%，总数位居全球第二。

当前燃油消费增长空间正在收窄。中国石油集团经济技术研究院预测，到2030年，中国加油站数量可能从目前约11万座下降至9万座。

今年上半年，中国石化成品油总销量1.01亿吨，同比下降9.9%；其中境内成品油销量7900万吨，同比下降9.2%。

另一方面，传统石化行业面临产能扩张后的周期调整。

近年来，全球石化行业部分产品供需矛盾加剧，国际化工巨头也在重新调整中国市场布局。英力士今年6月退出中石化英力士（天津）石化有限公司的投资，巴斯夫同期也退出与中国石油在吉林的合资企业，都折射出全球化工行业正在经历新一轮资产和产能调整。

今年上半年，中国石化归母净利润为256亿元，同比增长19.3%，较去年同期实现改善。

但过去四年，中国石化净利四连降。据界面新闻梳理，2021-2025年，中国石化净利润同比增速一直落后于另外两桶油，2022年跌入负值；同期，中国石油为增长62.1%，中国海油为101.6%。

制图：田鹤琪

中石化更深层的问题在于，过去服务于增量时代的组织体系，在进入存量竞争之后，也开始出现不适配。

李锦在接受界面新闻采访时指出，过去中石化按照生产工序划分板块，适配工业化增量时代，实现了产能快速扩张；但进入存量竞争阶段后，板块壁垒、权责交叉、链条割裂、决策链条长以及市场反应迟缓等问题开始显现。

李锦表示，从国企改革角度看，二次创业就是推动国有资本向主责主业、高附加值赛道集中，处置低效产能，改变过去重规模、轻效益的考核导向，实现质量优先、价值创造导向，适配双碳转型、成品油需求见顶、化工产能过剩的行业大变局。

上述业内人士也向界面新闻分析了过去组织体系中的几个深层问题。

第一个是不同业务条线之间存在利益冲突，比如炼油和化工，产能究竟有多少用于成品油、多少转向化工，过去一直存在分歧。

第二个问题是科研投入很多，但市场上真正适销的产品并不一定多，销售终端也没有给科研部门提供足够及时的市场信息；第三个问题是总部越来越大，决策效率越来越慢，决策链条越来越长。

困难不比想象中少

“二次创业”中的中石化，有多场硬仗要打。

“二次创业”的重点，是构建“一基两翼三链四新”产业新格局。“一基”指以能源资源为基础，主要是油气板块；“两翼”是炼油、化工；“三链”是油品、天然气、化工品三大销售链条；“四新”是新能源、新材料、新业态、新赛道。

其中，“四新”作为新战略布局，决定了未来中石化的增长潜力，是“二次创业”中的重中之重。但中石化想要在此领域获得突破，并不容易。

例如，其曾大力押注的氢能，眼下收效甚微。

2021年，中石化提出打造“中国第一氢能公司”的目标，截至2025年底，累计建成充换电站13303座、加氢站150座。

据界面新闻不完全梳理，中石化资本已合计投资10余家氢能企业，覆盖制氢、储运、加氢装备、燃料电池系统。

与此同时，氢能商业化路径迟迟未跑通，业内质疑声不断。

南方科技大学清洁能源研究院院长刘科公开表示，氢气体积能量密度最低、极易泄漏且安全隐患大，加氢站建设与氢气运输成本过高，美日欧在燃料电池汽车和氢能领域已投入数千亿美金，“到现在没有一家挣钱”。

中石化所投企业的表现也不尽人意。例如，2024年登录港股的重塑能源与国富氢，自上市以来持续亏损，尚未实现盈利。

中石化尚未放弃氢能。在今年3月举行的一季度业绩说明会上，其强调“打造中国第一氢能公司”目标在“十五五”时期不会动摇，继续把氢能产业作为新能源的重要业务加快发展。

8月18日，侯启军赴辽吉两地，重点涉及“风光制氢”“绿色氢氨醇”“绿氢化工”等项目。

“十五五”期间，如何实现氢能等新兴赛道的突围，是中石化绕不开的必答题，也是决胜未来的关键。

此外，如何让改革真正进入基层，也是中石化面临的难题之一。

对外经济贸易大学中国国际碳中和经济研究院执行院长董秀成认为，中石化提出“二次创业”，直指长期积淀的体制惯性、层级冗余和产需脱节等深层矛盾。

“改革最棘手的问题是避免顶层设计停留在文件层面。不能仅仅依靠机构裁撤，核心是权责、考核、激励同步下沉。”董秀成对界面新闻表示。

具体而言，一方面要依托事业部改革，精简总部审批链条，推动管理力量下沉，把投资审批、人力资源管理、企业经营和薪酬发放等权限适度下放，充分发挥下属企业的自主权。

另一方面则需要重构业绩考核导向，将转型指标、经营效益等与基层企业、员工的薪酬绩效直接挂钩。让下属企业、生产单元和销售站点真正感知改革压力与红利，化解大组织固有的政策传导衰减问题。