2025年全球消费电子产业的第一枪，由日本百年企业松下打响的。核心内容却是“向自己动刀”，开启一轮系统性“断舍离”变革。此举的意义不只是重塑松下在家电领域的能力与优势，还将激励转型变革期中的中国企业们更好地适应时代更迭和产业变革。

文剑||撰写

计划调整“缺乏竞争优势，不太赚钱”的电视机业务；重组松下电器公司，开启一轮“1变3”的组织、业务和管理变革；清理非核心业务，加速拥抱并聚焦高利润品类及业务……

2025年中国企业开工的第一天，便收到了来自日本百年企业松下的“主动变革”变革重击。在家电圈看来，这既释放出松下在发家业务电视机、空调、冰箱、洗衣机、厨电及小家电等消费业务上的发展困顿与艰难，也警示并启迪全球家电行业的其它企业与同行，如何“少走弯路并不踩坑”。

果断调整“拥有70年发展历史，却不再赚钱”的松下电视机业务（松下官方口径称，只是计划，还没有最终出售还是退出电视机行业），事实上过去10多年来，松下电视机业务已经从全球市场退守日本等部分国家和地区的市场经营，而且基本处于守势，不再发起主动进攻，重点就是基于品牌惯性与老用户回购支撑。

不破不立“重组松下电器公司”这一家电业务为主体的企业，然后将相关业务重新拆分为白色家电为主的智能生活公司、空调与食品配送为主的冷链公司、照明业务为主的电气工程公司，彻底实现松下从过去的一艘“航母”承载所有业务发展模式，组建“产品为主体”的多种作战“舰队”，赋予企业在不同品类和业务上的“齐头并进”发展局面。

在百年松下这一“断舍离”动作背后，既是企业在百年历史发展长河中为了更好活下去的主动探索与求变，也是顺应不同时代与周期变革下的经营管理与商业竞争的必经之路。在家电圈看来，松下此举的价值不只是有利于自身可持续发展与重要业务竞争能力的修复，关键启示更多企业面对未来与未知的产业转型和商业逻辑，如何主动转型。此前，包括索尼、东芝、日立等日本企业都已经开启了一轮“业务重构与组织变革”，聚焦核心业务充分赋予不同业务的自主发展与竞争实力。

首先，对于松下来说，在企业百年发展的历程中，电视机、空调等家电业务是其品牌成长、发展的重要支撑，但是最近20年以来松下的主营业务收入与利润支撑，早就发生一系列转变，锂电等新能源业务跑出来，成为新的“带头大哥”。

传统家电消费业务占比及利润不断下行，从过去的企业“财富变包袱”，清理电视机业务是必然选择，而拆分传统家电业务并按照市场规律和竞争优势重构也是一种策略。这与中国家电企业巨头海尔提出的“没有成功的企业，只有时代的企业”逻辑是一致的，企业要发展、要成长、要活下去，就不能死守着过去的传统业务和赛道，则是要不断寻找新的业务平台，并激活老业务的竞争优势。

其次，松下这一轮主动变革的最大看点，并不是敢于将缺少竞争优势的老牌龙头业务电视机清理，以及将家电业务“一拆三”谋求新一轮的激活与发展，而是进一步夯实并明确了“小集团控股+大产品公司”经营管理与组织架构体系，真正通过管理创新与组织变革驱动，赋予这家百年企业和集团航母的发展活力与斗志。

这也满足并符合当前一大批互联网及科技公司的经营管理风格，那就是“高效、快捷”的扁平化组织架构，完全以市场和用户为主导，以产品和项目为平台，将经营决策层拉通之后，赋予执行层更多更大的自主经营决策权限。这与美的等中国企业近年来提出的“让看到炮火、听到枪声和闻到硝烟的人，指挥战斗”一致，要求企业培养并孵化更多的企业家，并通过企业家精力和企业家力量充分赋予企业在不同品类和领域的竞争优势。

再者，无论是家电企业、制造企业，还是科技互联网企业，长期以来的产业逻辑和商业逻辑，都没有发生根本性的变化，那就是企业唯一的生命力是“带给客户的体验与价值”，企业唯一的竞争力就是在不同时代掌握不同的经营提质增效手段，最终将经营效率与经营质量作为企业发展的唯二实力。

无论是作为百年企业的松下，还是只有40多年、50多年发展历程的海尔、美的、格力、海信等中国企业，本质上都是在一轮又一轮时代更迭中快速成长并取得突破的，发展到今天已经不只是简单依靠产品制胜、品牌制胜，而是基于企业成熟管理体系和优秀团队的平台驱动、能力驱动。同样，未来世界级的领军企业参与全球市场竞争和较量，凭借的将不是单一的规模、资金等能力，而是全新的经营管理能力和快速高效的执行能力等。

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