已年过六旬的董事长张玉祥，要率领南极电商重启自营，开始大转型。

近日，有投资者向南极电商提问：有研报显示，贵公司上市后公司通过持续收购打造卡帝乐鳄鱼、百家好、精典泰迪、百家好等品牌矩阵及内衣、床上用品、男装、女装、童装及母婴、健康生活等产品矩阵。是否属实？

公司回复表示，公司基于线上及线下渠道，专注于品牌服务及自营销售等产业链生态服务，拥有“南极人”、“百家好”、“卡帝乐鳄鱼”等十余项知名品牌，其中“南极人”品牌历经20多年发展，国民认知度高，产品品类丰富多元。公司各品牌拥有庞大的消费者基数，能够为产业链客户的持续发展提供强劲的品牌支持，并为消费者提供个性化、多元化，满足各类生活消费场景的产品。

这背后是南极人正在启动一系列重大转型，经营模式由轻变重。曾以“卖吊牌”模式年入40亿元的南极人，正在撕掉轻资产神话的标签，回归自营模式，张玉祥希望将南极人打造成优衣库的平替。特别是南极人在上海开出全球首家自营旗舰店，宣告其转型全面启动。

《中国经营报》指出，在电商流量红利消退、“卖吊牌”模式稀释品牌信任的双重危机下，南极人不得不进行转型。从轻资产到重运营的背后不仅关乎一家企业的存亡，更折射出不少品牌授权商“品牌空心化”的集体阵痛。

为何要回归自营？

触发张玉祥作出战略调整决策的关键事件，或可追溯至其本人亲述的一则经历。

彼时，张玉祥与友人相聚喝茶，席间友人直言不讳地吐槽：“你们生产的袜子质量堪忧，我尚未穿着便已扔到垃圾桶。”此番言辞对张玉祥触动颇深。作为南极人品牌创始人、南极电商的掌舵者，他察觉到，公司所采用的品牌授权商业模式已然显现出潜在问题。

南极电商又被投资者戏称为“A股吊牌贩子”，依靠南极人商标的对外授权，公司在2015年借壳新民科技上市。

南极人品牌创立于1998年，在创立初期，凭借产品创新策略成功打开市场局面。然而，随着行业产能过剩态势加剧以及产品同质化竞争日益激烈，2008年前后，南极人果断开启战略转型之路，全面关闭自营工厂与销售终端，转而推行“卖吊牌”（即品牌授权）模式。该模式的核心运营逻辑在于，南极人仅保留品牌所有权，通过向供应商授予生产许可、向经销商授予销售许可，自身则从中收取品牌使用费及综合服务费，从而实现从传统的“卖商品”模式向“卖品牌 + 服务”模式的转变。

凭借“卖吊牌”这一轻资产运营模式，南极人收获了丰厚的经济回报。据财报数据显示，2020年，南极人实现营业收入达41.72亿元，创下历史新高，归属于母公司股东的净利润为11.88亿元。在二级市场表现方面，2020年7月，公司股价一度突破24元，总市值最高时接近600亿元。

这一商业模式在短期内迅速催生了显著的规模效应。根据财报披露，2021年，南极人授权供应商数量、经销商数量以及店铺数量均达到历史峰值，分别为1839家、10311家和13258家，其产品线广泛覆盖服装、家纺、家电等多个品类。

然而，快速的规模扩张也带来了一系列不容忽视的潜在问题。随着授权客户数量的持续增加，南极人在供应链管理、产品质量把控等方面的难度与日俱增，质量问题逐渐浮出水面。仅在2018年，南极人便先后14次登上国家质监部门及地方消费者协会发布的不合格产品黑名单。与此同时，受市场竞争加剧、品牌定位模糊以及产品质量参差不齐等多重因素影响，南极人的经营业绩呈现出持续下滑态势。财报数据显示，2023年，南极人净利润仅为1.1亿元，尚不足2019年巅峰时期的10%。

在此背景下，南极人于2023年正式启动转型战略，决定回归自营模式，并重新聚焦服装领域。此次南极人首次布局线下门店，成为其转型进程中的关键一步。在业内人士看来，南极人此次从“卖吊牌”模式回归实体经济的逆周期调整，既是企业应对经营困境的自救之举，更是商业模式从规模扩张向价值重构转变的必然选择。

有观点指出，随着线上流量红利的逐渐消退，“卖标”模式正面临着来自无牌商品、白牌产品以及平价替代品的强烈冲击。在传统货架电商时代取得成功的贴牌策略，在内容电商、社交电商以及直播电商主导的新商业生态中已显得滞后。若企业固守旧有模式，极有可能被市场边缘化。

“卖吊牌”模式，无需深度涉足服装供应链，是一种极为轻资产的运营模式。然而，当南极人决定重启直营之路时，从产品的开发设计、企划规划，到人才管理体系的构建，再到直营店的运营管理水平提升，或都要面临挑战。

转型到底见到成效了吗？

当“卖吊牌”商业模式难以契合当下消费市场需求时，南极电商毅然将战略重心转向业务转型与升级。

2023年，南极电商启动了业务结构的深度转型与优化。该公司以品牌为核心驱动，对原有的品牌综合服务业务进行了精细化拆分，划分为战略合作授权服务、时尚授权服务以及自营零售三大业务板块。在品牌授权布局方面，南极人、卡帝乐鳄鱼等核心品牌被纳入战略合作授权服务范畴；百家好及其旗下品牌、贝拉维拉等新兴品牌则归入时尚授权服务板块；而南极人的男装、女装及内衣品类则作为自营零售业务的重要构成部分。

随后，至2024年底，南极电商对其延续十余年的纯线上发展模式作出重大调整，重新布局线下市场。其在上海开设了旗下品牌南极人的全球首家线下门店，该门店以保暖内衣作为核心销售品类。南极电商创始人张玉祥在接受媒体采访时明确表示，南极人正逐步回归自产自销的自营模式，致力于打造兼具迪卡侬价格优势、优衣库品类丰富度以及lululemon品质水准的产品体系。据悉，目前南极人已陆续推出POLO衫、鲨鱼裤等新品类，并计划进军羽绒服市场。

在南极电商激进的转型战略中，营销推广被置于关键地位。张玉祥在股东大会上强调，未来三年南极电商将投入5亿元用于营销活动。随后一个月，南极电商发布公告称，为持续推进品牌升级与营销升级战略，加大销售推广力度并提升品牌影响力，公司拟与驰众广告有限公司开展广告投放合作。合作期限自2024年6月24日起至2025年1月26日止，广告投放总费用达2亿元。

2亿元的投入对南极人是什么概念？从财务数据来看，2023年南极电商实现净利润1.12亿元，而同期销售费用投入高达1.1亿元。

在2024年11月的三季度业绩说明会上，南极电商就下半年投入的2亿元广告费用效果作出了回应。公司表示，本年度通过在机场、楼宇等场所投放广告，有效提升了南极人、百家好等旗下品牌的曝光度，并对南极人轻奢系列、百家好时尚系列产品进行了持续宣传。尽管转型期间短期投入较大，但转型后公司本部营业收入呈现持续相对增长态势，转型成果正逐步显现。

据南极电商2024年的年报显示，公司在这一年里实现了显著的收入增长，但同时也遭遇了净利润的大幅下滑。公司实现营业收入33.58亿元人民币，同比增幅达24.75%；毛利总额达到了5.05亿元人民币，同比增长了19.32%；尽管收入和毛利润有所增长，但归母净利润却亏损约2.37亿元人民币，同比下降了312.04%，扣非归母净利润更是亏损约2.86亿元人民币，同比下降了484.67%。

值得注意的是，从2024年年报披露的数据来看，公司研发投入不增反减，研发人员数量，从上年的47人减至28人，拥有硕士学位的研发人员，从2人减少至0人，本科学历研发人员，从上年的29人减少至9人。

卖吊牌的企业们都还好吗？

南极人品牌的发展历程堪称中国服装行业商业模式演变的缩影。南极电商并非唯一采用“品牌授权”模式的服装企业，这一商业模式在中国服装行业有着广泛的实践基础。

恒源祥作为保暖内衣行业的先行者，早在2007年就已发展上游工厂近百家、下游经销网点2万多个，当年营业额达3亿元，其中商标使用费高达2.66亿元，占比超过80%。这种“联合体模式”使恒源祥无需承担生产环节的重资产压力，仅通过品牌授权就能获得丰厚利润。然而，与南极人类似，恒源祥的产品也屡次因质量问题被消费者协会列入黑名单，特别是2017年“双十一”期间，其毛衣划线价格从508元突然调整为“专柜价1280元”的价格体系混乱事件，严重损害了品牌信誉。

北极绒和俞兆林同样深陷“卖吊牌”模式的困境。这些品牌的产品多次被检测出不符合国家标准，如俞兆林的羊绒衫因质量问题被北京市消费者协会列入黑名单，其床上用品也被认定为“不合格产品”。

“卖吊牌”模式之所以在中国服装行业盛行，与行业发展的特定阶段密切相关。业内人士指出：“吊牌现象的发生与我国服装行业的低迷密切相关。为了减轻生产、销售和运营成本带来的压力，服装企业采取了授权吊牌的方式，这是一种盈利手段。”

然而，随着消费升级和市场竞争加剧，“卖吊牌”模式的弊端日益凸显。面对行业困境，部分企业开始寻求转型。除南极电商外，一些品牌尝试通过收紧授权标准来提升产品质量。然而，转型面临巨大挑战——一方面，收紧授权可能导致短期收入下滑；另一方面，长期形成的低价竞争格局难以迅速改变。

当前，中国服装行业的“卖吊牌”企业正站在十字路口。是继续透支品牌价值获取短期利益，还是像南极电商一样痛下决心转型，将决定这些品牌能否在消费升级的新时代存活发展。可以确定的是，未来品牌授权必须与严格的质量控制相结合，否则将难以避免被市场淘汰的命运。

从更宏观视角看，南极电商等企业的转型反映了中国消费市场从“有没有”向“好不好”的阶段性转变。在商品短缺时代，品牌授权是快速满足市场需求的有效手段；而在消费升级时代，品质和体验成为消费者更关注的因素。

南极电商等企业的转型之路远未结束，其经验教训对中国消费品行业具有普遍借鉴意义。在数字经济时代，品牌价值既可能因互联网的放大效应而快速积累，也可能因质量失控而加速贬值。如何平衡规模扩张与品质管控、短期利益与长期发展，将是所有追求基业长青的企业必须回答的战略命题。

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作 者 | 元方