轻中有重。

《投资者网》蔡俊

如果你穿梭在国内各大机场、高铁站，一定看到过比音勒芬（002832.SZ，下称“公司”）的专卖店。

近期，这家细分赛道的龙头与日本户外品牌展开合作。不同以往单纯的代理，本次公司拿下的是品牌顶层战略布局，拥有定价、线上渠道、本土化营销、产品规划等核心决策权。业绩承压的当下，公司的新尝试具有多重意义，挑战也同样存在。

“再造一个比音勒芬”的合作

6月，公司与日本户外品牌Snow Peak, Inc.，及韩国GAMSUNG签订战略合作。达成后，公司将主导Snow Peak在中国的经营，即营销、销售和分销带有Snow Peak IP和商标产品，包括Snow Peak日本线服饰、露营装备、咖啡及韩国线服饰等核心板块，并拥有Snow Peak Apparel服饰在中国的生产许可。

早前，Snow Peak品牌在中国市场处于多头授权局面。该品牌在中产消费者的心智中，既充满光环，又略带困惑。一方面，其钛杯、篝火台、帐篷等产品被视为“精致露营”、“露营界爱马仕”，定价颇高。另一方面，其在中国存在多个运营主体，部分门店还被要求整改甚至关。

签约仪式现场，公司董事长谢秉政踌躇满志，提出要用十年时间将Snow Peak中国业务做到50亿规模，相当于“再造一个比音勒芬”。公司总经理谢邕表示，内部将成立独立事业部，在品牌的节奏上与全球活动保持一致。

合作内容看，公司与Snow Peak方面的合作绑定周期长达十年，日方保留全球产品研发与品牌调性把控，国内从线上电商、线下顶级商圈旗舰店、分销体系、定价策略、营销推广交由公司独立操盘。

这轮合作，一度让市场回忆起当年三夫户外牵手始祖鸟。作为起家于专业户外集合零售店的三夫户外，曾是始祖鸟国内最大线下经销商，拥有货品采购、线下门店零售权限。彼时，始祖鸟的母公司亚玛芬体育还未被安踏收购。2024年，纳入安踏版图的亚玛芬体育收回始祖鸟对外的全部代理权，同期三夫户外营收同比下滑 5.45%，归母净利润亏损2149.41万元。

本质上，公司此轮与Snow Peak合作，较三夫户外代理始祖鸟是完全不同的核心逻辑，因此展现的合作路径也不一致。公司拿下的是品牌顶层战略布局，拥有定价、线上渠道、本土化营销、产品规划等核心决策权，三夫户外的诉求是丰富门店货盘、提升单店流水。

但同时，市场出现另一种疑问，既然公司本轮合作能级之高还专门成立独立户外事业部，其核心逻辑是否为复刻安踏的多品牌模式。毕竟，虽然只是战略合作，但Snow Peak的定位、客户群体与始祖鸟存在重叠，而且单品牌在服饰赛道的竞争中，已逊于多品牌。

“衣中茅台”的新大陆

上世纪90年代前后，温州“十万购销大军”闯荡全国。彼时，谢秉政只身离开家乡南下广西跑起印刷业务，赚到第一桶金。1997年，嗅到高端服饰商机的谢秉政全面转型，拿下华伦天奴、圣罗兰等国际大牌区域代理权后，赴香港服装学院进修学习，随后收购收购香港比音勒芬商标。

公司的创业初期，谢秉政做出当时极具冒险性的决策，避开大热的商务男装赛道，独辟蹊径锁定生活高尔夫的细分市场。尽管此时杉杉、七匹狼等崛起，但公司抓住中年老板低调彰显身份的消费心理，通过大举布局机场、高端商场点位，以及持续提价，逐步闯出一番天地。

2016年，公司成功登陆深交所。因为毛利率常年维持75%以上，被市场冠以“衣中茅台”称号，细分定位的打法又类似拉夫劳伦，被认为国内老钱风的开拓者。

这段时间，轻时尚进口品牌进军国内，纷纷推出商务服饰，进而动摇大众男装品牌。但公司的高端细分定位，一定程度上抵挡住了这波竞争。直至2023年，公司营收和利润均逐年增长。

然而，竞争者源源不断的涌入，冲击的不只是市场，还有开拓思路。2023年起，男装赛道泾渭分明的界限被打破。一方面，以冲锋衣为代表的户外产品推出城市商务系列，如始祖鸟主推的“商鸟”受高净值人群青睐。另一方面，单品牌的生存空间愈发狭窄，运动领域阿迪达斯的三叶草声势碾压耐克，商务领域拉夫劳伦推出蓝标、紫标的双重模式。

换句话就，旧世界的地图已找不到新大陆。谢秉政意识到这点，并以资本运作的方式试图跟上时代。

谢秉政在公司二十周年庆典上提出，计划2033年集团营收突破300亿元。同年，公司通过平台斥资9500万欧元（约7.13亿元）收购 CERRUTI 1881、KENT&CURWEN两大国际男装全球商标所有权，补齐高端商务、英伦轻奢赛道，资金全部来源于自有资金。之后，公司持续轻量化布局细分赛道，拿下垂钓品牌 VENISE、运动恢复鞋履OOFOS中国代理权。

第二阶段的“轻中有重”

比音勒芬的尝试，付出与积攒了相当经验。

2023年至2025上半年，公司收购两大国际男装资产的平台厚德载物产业基金，累计亏损超1.6亿元。2025年底，公司清算该产业基金，将品牌划入全资子公司管理。

2025年，公司营收43.14亿元，同比增长7.73%，归母净利润、经营活动产生的现金流量净额分别为5.5亿元、6.9亿元，各自同比下降29.46%、7.87%。

这次打造高端奢品第二曲线的尝试，在验证未奏效后需要重新考量。以KENT&CURWEN为例，该品牌起初定位重奢，被市场视为补足公司产品线的调性。但收购后的经营中，奢侈品定位的经验，拓店、营销等未实现市场预期。此时，重奢品牌在国内也走出黄金期，拉夫劳伦接过中产新兴需求。截至2025年底，KENT&CURWEN仅开出近20家门店。

另两个拿下相关权益的品牌，属于轻资产的试水尝试，目前均处于培育期。也就是说，公司的多品牌尝试走过第一阶段，积攒相当经验。与Snow Peak的合作是第二阶段的开启，公司在收购与代理之间选择后者，但又呈现不同的路径，独立户外事业部拥有定价、线上渠道、本土化营销、产品规划等核心决策权，在“轻”和“重”之间选择“轻中有重”。

后续过程中，Snow Peak品牌具有两面性。其一，该品牌在消费者心智中的地位仍在。其二，既往双线授权造成的种种冲突都需要公司修复。

实际上，安踏收购亚玛芬体育后的运营之初，也面临相似困境。过程中，安踏通过收回代理权、深耕直营店、统一中后端管理、充分信任前端品牌开展活动等方式，完全焕发始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜在国内的经营业绩。

归根结底，公司新合作是新阶段的启动，也是一次新模式的尝试。“衣中茅台”的抉择，能结出什么样的果实，时间会给出答案。

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