“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”--《大学》

各位老板，好久不见。

古人说要知道应该达到的境界才能够使自己志向坚定；志向坚定才能够镇静不躁；镇静不躁才能够心安理得；心安理得才能够思虑周祥；思虑周祥才能够有所收获。

那做项目的志向是啥？往低一点说是完成最终的上线交付验收，让公司有钱赚，让项目团队有工资和奖金；往高一点说是交付足够好的项目，给目标用户的业务带来价值，助力企业战略落地，为行业做出标杆，带来影响力。

这一切的一切都需要做好项目来支撑，而做好项目则离不开和项目各方的良好沟通。

这些年做了很多IT项目，小到数十万，大到数千万，但看到非常多的项目团队在沟通方面的低效，早些年看到这种情况是既痛心也愤怒，容易着急上火，好在现在头也秃了，好歹也更淡定了一些，希望这篇文章能给大家带来一些有益的思考。

1）沟通管理时间

PMBOK说一个好的项目经理要花80%的时间在沟通上面，可以看出沟通的重要性，但中国90%的项目经理估计很难花这么多时间在沟通上，更多时候中国式的IT项目经理还需要兼着需求分析、各种文档编制甚至参与技术设计及编码，为老板发达而奋斗。

2）沟通对象

从项目经理自身所处的位置来看，上有领导，下游团队，左边有客户，右边有供应商和其他其他相关方，方方面面都要去沟通好，哪里没到位，都会给项目落地执行带来障碍，沟通可以让整个项目团队合作更紧密，同时也是很好的润滑剂，湿滑就容易让各方爽，客户爽了，给钱也痛快了；供应商爽了，尾款也不要了；领导爽了，升职加薪不是梦；团队爽了，配合996福报 so easy。

3）温水煮青蛙

人一旦习惯呆在舒适圈，就和温水中的青蛙一样，对外在风险毫无意识。一个好的项目经理对风险一定是很敏感的，无论他处在项目的哪个阶段，他都能很敏锐地感知，就像狗鼻子对便便一样敏感。所以为啥很多人做不了项目经理，关键一点就是意识层面的缺乏，意识有多重要，相信大家打过游戏都懂。在沟通管理中也是一样，很多项目成员都是处在自己的一个小螺丝钉位置，经常是闷头干活，该发布的信息没及时传递，该沟通的问题没及时沟通，做一天和尚撞一天钟，对无意识的沟通低效浑然不觉。

4）本位思维，不懂上下游合作

IT行业听上去很高大上，实质上也是一个生产流水线的工作，既然是流水线，就有上游和下游，比如开发上游要对接需求实现，下游要对接测试；产品上游要对接用户，下游也需要对接研发。所以明确自己的角色位置，搞清楚自己在整个项目工作中的上游和下游是谁，和他们沟通协作配合好至关重要。配合得好整个项目生产线就顺滑了，配合不好某个环节就卡住了或减速了，最终出来的项目成果就自然少了。

5）抓不到重点

很多人你和他沟通工作事项，感觉很费劲，看上去说了很多，但有用的没几句话。很多时候是因为脑子一团乱麻，没把事情先过一遍，抓不到重点，亦或是有的时候只是为了情绪去表达啰啰嗦嗦了一堆，而不是从事实的角度去沟通解决方案，这样不但显得自己没水平，而且也浪费了沟通对象的时间。

6）思维固化

人什么时候会被改变，一个是要遭受社会的不断毒打，再一个就是受圈子的影响，你欣赏谁就会被谁影响。低效沟通也是一样，即便有人和你说了千遍万遍，但只要你认为不重要，那么就不会想办法去提升沟通效率，那么在项目中就永远都是处于被动挨打的局面。一旦到了这个程度，相信你在项目上也干不了多久，要么自行走人，要么让公司给你提前毕业。见过了太多有才华的职场人因为不懂沟通被挤兑的情况，大家好好珍惜。

最后，以大佬们的忠告结束，祝大家都能在项目上都能顺畅沟通。

管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的沟通管道。--巴纳德

我们总是将焦点集中在内部沟通，而忘了对外与顾客的沟通。--麦克法霖

眼色是女子们常用以补充她们对于一个男子的意见。--小仲马

一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。--德鲁克