21世纪经济报道记者 郭聪聪 北京报道

在数字化与全球化浪潮的冲击下，中国民营企业正迎来家族传承的关键转折点。据统计，我国 80%的民营企业为家族企业，而随着第一代创业者逐步进入交接期，如何在国际环境不确定性加剧、国内经济转型深化的双重压力下，实现企业从“家业”到“基业”的跨越，成为横跨家族情感、企业治理与商业逻辑的复杂命题。

长江商学院院长、金融学杰出院长讲席教授李海涛，基于上千例家族企业传承案例的深度观察，指出当前家族民企传承面临的三大核心挑战为—— 企业经营压力叠加、传承规划普遍缺位、家族内部矛盾交织。在复杂的传承之路上，能否妥善处理家族成员、企业股东、高管团队与接班人之间或独立或重合的关系，往往会成为决定传承成败的关键。

在这场代际接力中，传承成功究竟需要哪些前提条件？如何平衡家族与职业经理人的关系？成功的民营企业传承案例通常具备哪些共性？

21世纪经济报道记者对李海涛院长进行专访，针对这些备受关注的问题，结合本土企业传承实践，为中国民企传承困局提供了切实可行的破局路径。

《21世纪》：当前中国民营企业在家族传承中面临哪些主要挑战？

李海涛：改革开放四十余年，中国第一代商业家族迎来了传承的高峰期。然而，赶上国内外复杂变化的当下，中国民营家族企业的传承面临企业经营、企业传承和家族内部的三重挑战。其中，能否妥善处理家族成员、企业股东、高管团队与接班人这四者之间或独立或重合的关系，往往会成为决定传承成败的关键。

具体而言，首先是企业经营方面的挑战。随着国际环境不确定性飙升、国内经济增速放缓、数字化和人工智能等技术发展以及不断变化的市场环境带来的激烈竞争，当下民营家族企业所面临的经营压力是巨大的。由于中国民营企业中80%为家族企业，可以说，其经营压力与整体民营企业的经营压力完全重合。

其次，是企业传承方面的挑战。其中，没有清晰的传承计划是中小家族企业面临的共性问题。部分企业受限于企业规模或行业前景，几乎谈不上传承；还有一部分企业则因创始人对接班时机把握不定，或苦于没有成熟的接班人选，导致传承规划迟迟未定。同时，无法理顺传承涉及的复杂“四角关系”是家族企业传承失败的主要原因之一。这种“四角关系”的复杂性体现在多问题的交织：家族成员的血缘纽带、企业股东的利益诉求、管理团队的专业立场，以及接班人的成长诉求。尤其是创始人、接班人同创业元老这三者之间的关系，若处理不好，就会导致传承失败。此外，接班人的选择和培养问题也是一个横跨家族、企业的融合性问题，是所有问题的关键。在接班人选择方面，存在多子女家庭，也存在没有直系后代需要从家族或企业内外挑选其他继承人的情形。在培养环节，最大的风险莫过于接班人缺乏对家族事业的认同感，这就导致接班人成人以后拒绝接班，或是能力结构存在明显缺陷，即使有人辅助，也难以胜任接班任务。

最后，是家族内部的挑战。家族企业传承的最大特点就是企业经营与家族内部矛盾容易纠缠到一起。若家族内部成员之间关系不融洽，在接班人选、接班程序等事关企业传承的重大事项中，难以形成共识，将直接影响到企业传承的成败。

《21世纪》：如何平衡家族成员与职业经理人权责，提升经营效率？

李海涛：在中国，家族企业的传承往往涉及企业所有权(O)、控制权(C)和管理权(M)的复杂安排，而传统文化和社会习俗使得许多企业倾向于将所有权和控制权传给二代继承人，再培养职业经理人参与管理。然而，家族成员与职业经理人之间权责不清的问题时有发生。针对这一现象，以下三点建议可为家族企业传承提供参考。

首先，建立现代企业制度，这是杜绝一切权责不明现象的根本举措。现代企业制度涵盖产权、治理、激励和管理四大核心。形成明晰的产权制度、完备的治理制度、完整的激励制度以及健康的管理制度等企业基础制度，权责不明的现象可以最大程度上得以避免。

其次，要选择与家族、企业价值观一致且久经考验的职业经理人。职业经理人的能力决定短期成效，而人品与心性则影响长期合作。这首先需要家族和企业明确自身核心价值观（如长期主义、用户至上、科技驱动等），并需要以家族家规、企业文化等形式固定下来，并贯彻到家族和企业的重大决策上，从而成为人人明确且可供落实的价值观体系。在选拔职业经理人时，应重点考察其价值观是否一致，尤其在面临关键抉择时能否坚守原则。家族和企业在选择长期合作的职业经理人时，必须把对价值观的考核放在首要位置。这一点，无论如何强调都不为过。

最后，要处理好所有利益相关者的位置和权益问题。对家族成员，应根据其能力、志趣及贡献合理安排职位或股东身份，把他们的位置放对，是理顺家族和企业内外一切关系的基础；对职业经理人、老臣及骨干员工，可通过股权激励、职位晋升或物质奖励等方式认可其价值，激发其长期动力。合理的权益安排能稳定团队，推动企业可持续发展。

《21世纪》：成功的民营企业传承案例通常具备哪些共性？能否结合具体案例分享？

李海涛：长江商学院各项目汇集了相当多商业家族二代学员，对这些学员及其接班企业的长期观察，使得我们对于“中国民营家族企业如何传承”和“九零后、零零后如何接班”有了一些相对独特的视角。

经验之一是相比自己独立创业，接班家族企业的成功概率其实是更高的。离开家族、独自创业，相当于传承人把自己与其他所有同龄人放在同一起跑线。而接手家族企业，无论是继续原有传统业务还是开创与传统业务相关的新业务、新品牌等，都相当于“站在巨人的肩膀上”。

其次，无论具体的接班方式如何，好的传承都在业务或组织层面带有开创性。这种开创性的体现是非常多样化的。开创新业务、新品牌固然是典型表现，但为家族引进先进的技术或全新的供应商、开拓海外业务板块、丰富家族金融投资渠道等等，也都是用“创业者心态”接班。

还有一个重要的经验就是，成功的民营企业传承往往是一代与二代共同学习过程，如果缺乏互相学习的心态，就容易导致传承困难，甚至失败。尤其在当前快速变化的商业环境中，二代若想顺利接班，创新几乎是必然选择。但这种创新需要系统性支持——长远眼光、科学机制、孵化时间及容错文化。仅靠二代自身，难以获得足够的资源与内部支持，唯有父辈主动伸出援手，创新才能真正落地。

在这一过程中，若一代缺乏学习心态，可能无法理解二代创新的价值，导致新业务胎死腹中；若二代也缺乏学习心态，不去花时间搭建创新与企业发展之间的桥梁，或忽视来自家族长辈、企业“老臣”的担忧，并且不积极思考如何化解矛盾，就极有可能导致企业和家族内部出现冲突，创新也无法持续。例如，长江商学院的一位二代学员在接手家族传统企业后，面对老臣质疑，她选择“用专业赢得信任”——通过数字化改造推动企业增长，最终获得认可，这也展现出了新老两代人互相学习、共同成长的重要性。

此外，要做到互相学习，高质量的持续沟通必不可少。这点对于经历过亲子沟通困难的企业家家庭尤为重要。许多企业家家庭在二代成长阶段因创业繁忙而疏于亲子交流，导致接班时沟通障碍。值得庆幸的是，“传承”过程中，两代人的沟通不可避免。这在某种程度上为亲子之间的重新互动创造了契机。而要实现有效的亲子互动，需要在两代人之间构建同一种语言体系，选择合适的沟通场合，更需要彼此的成长。

如果商业家族有两位或以上的接班人选，或者多家族共同创业、有多位二代接班人时，双向选择、共同接班、各司其职是一个比较好的策略。在这过程中，我们也看到了一些失败案例。一些商业家族选定了其中一名子女作为接班人，而对其他子女缺乏充分的沟通和恰当的安排，结果造成了家庭的分裂，也为企业的发展埋下隐患。一代企业家应当引以为戒。

同时，年轻一代在接管企业时以何种方式得到企业股份，考验的不仅仅是两代人之间的信任，也是接班过程的设计是否科学合理、思虑长远。与欧美企业接班人常需贷款获得股份不同，国内二代往往直接获赠股份。同时，为了防止企业在传承过程中发生二代接班不力或企业经营发生重大转变等情况，一代企业家一般会设计保障平稳过渡机制：一是保留部分股权，维持话语权，二是设置分阶段股权转让机制。本质上都是拉长传承周期，使接班人通过实际表现"赢得"股权而非“天生就有”（To earn it rather than to be given），这有利于二代成长和企业发展，是比较妥当的做法。

最后，或许也是最为重要的经验是，所有成功传承的背后，都离不开良好的家庭教育和氛围，以及一个或多个治理有方的家族。在众多成功传承的案例中，许多接班人在成长过程中都提及对父辈价值观的认同以及从小在良好家庭氛围中的熏陶。这种认同在少年时期赋予了他们学习成长的动力，在青年时期则促使他们主动去了解家族企业的业务，思考企业的未来。当这些年轻的接班人长大成人，面临“做自己”和“传承家业”的抉择时，对家族的情感和对家人的认可，能够帮助他们最终做出回归家族的决定。这种家庭向心力是家庭长期熏陶的结果，对多子女家庭或多家族联合创业的情况尤为重要，几乎可以一票决定传承的成败。

然而，我们也必须清醒地认识到，对于家族一代而言，培养二代的过程必然伴随着“培养失败”的风险；接班本身也是一项长期挑战接班人能力和心智的复杂任务。例如，在一个多家族联合创业案例中，20多名二代成员经过多年的双向选择，最终真正有能力、有意愿接班的仅有两三人而已。即使是目前被认为“合格”甚至“优秀”的接班人，在执掌企业、传承家业的道路上，依然还有很长的道路要走。实际上，已经有一些由年轻接班人执掌的家族企业，在接班人面临重大考验时，暴露出能力不足的问题，最终不得不中途换人。

由此可见，即便企业目前已经实现了顺利交接，家族全体成员也应以相对开放的心态看待传承之事。同时，对于职业经理人的培养和考察也应尽早纳入家族和企业的规划之中。从国内外商业家族的传承经验来看，随着企业的不断发展和时代的不断变迁，执掌企业所需的能力也在不断升级。家族后代与职业经理人相互配合、共同掌管企业，已成为必然趋势。