©️深响原创 · 作者｜何理

毫无意外，AI成了互联网大厂们的必争赛点。

豆包投流高歌猛进、阿里先推夸克后捧千问、腾讯元宝怒撒10亿红包、百度跟进5亿……不管是研发投入、技术积累，还是广告投流、品牌营销、红包撒钱，各家都是“饱和式”投入，欲在新一轮竞争中拔得头筹。

而这波AI浪潮里，一个老玩家的新面孔让人不得不提高注意力，蚂蚁阿福后程发力，新版上线不到1个月，最新月活用户已突破3000万。这印证了市场对其的期待——过去五年，蚂蚁不再站在聚光灯下，但无论它的体量、所处的关键入口位置，还是技术积累，都明示着它不会、也不能在AI的未来战役中缺席。

一边是蚂蚁阿福和灵光的声量骤起，一边是蚂蚁集团CEO 韩歆毅在晚点专访中首次完整披露公司未来十年战略方向。诸多迹象表明，蚂蚁已经重回战场了。

“两朵花”，

重新理解蚂蚁的新战略

可以想象，蚂蚁在沉寂的五年里一定憋着一口气。在那段时间里，它并非什么都没做，各种业务创新一直在推进，但始终不足以成为支撑蚂蚁下一个十年的“核心创新”。

韩歆毅在采访中坦言他反复思考的问题是——蚂蚁下一个真正站得住的创新是什么？

转折点出现在2025 年春节前后，DeepSeek带来的冲击，让整个行业对 AI 有了新的共识，也推动蚂蚁在内部完成了一次关键判断： “第一是用AI 去锚定应用；第二个，我们要去探索智能上限，不放弃基础大模型的研发。那怎么做 AI 应用，我们锚定蚂蚁的三大优势领域，生活服务、金融、健康，只不过用 AI 把这三个服务业重新做一遍。”

简单理解，就是两个维度，一个重点。

“两个维度”是通用AI （灵光）和专业垂类 AI（阿福）并行。其中灵光是一个尝试的逻辑，而阿福是一个必须要赢的逻辑，它不是为了展示技术能力，而是要在一个具体领域里，做出一个真正可规模化、可长期使用的国民级产品。

而这个被选中的重点领域，就是健康。

在韩歆毅的判断里，用户的核心诉求可以被高度概括为“两朵花”：“有钱花”，对应理财与支付； “有命花”，对应健康管理。而健康管理不等于医疗，相比而言，医疗是低频需求，但健康则是实打实的高频领域。马云十年前就提出过的“双 H 战略” （Happiness和Health），相信背后也有类似的逻辑。

据采访透露，做“阿福”的契机是蚂蚁集团在2023年和浙江卫健委一起合作了全国首个 “数字陪诊人” 安诊儿的智能体，它打通了浙江省内的医院和医疗服务，无论是挂号、云陪诊还是报告解读，都可以在线完成，这为蚂蚁后来做全国版的阿福，积累了非常重要的技术和产品经验。

而这样的契机背后，是蚂蚁十多年在医保码、挂号、就医支付等领域打下的基础，以及长期积累下来的医疗生态链接能力——难怪阿福并不是一个“只会回答问题”的 AI，而是一个可以直接接入现实医疗流程的服务型智能体。

从逻辑上看，这条路径高度契合蚂蚁一贯以科技解决实际问题的初心。过去，支付宝和余额宝是降低金融服务的门槛；而现在，阿福试图做的是降低医疗健康服务的门槛。

综合整体战略，我们也就不难理解最近看到蚂蚁的一些“高调投入”。

一方面是基本盘的再创新，“碰一下”以“百亿级”投入重新强化支付宝在高频支付场景中的存在感，把产品嵌回用户的肌肉记忆中；另一方面则是在创新的方向打基础。

韩歆毅透露，阿福在2024、2025 年的投入已达到“几十亿”级别，包括了人力、资源、技术、市场等等方面。“2026 年我们还会继续投放广告，直到用户规模达到开始自传播的程度。”

现阶段阿福的目标并不复杂：先抢心智，先把产品打磨到位，先让用户留下来。在他的判断中，AI 时代真正需要警惕的，不是投入太多，而是犹豫不决或者起大早赶晚集。

从结果来看，这种坚定已经开始显现效果——阿福新版上线不到一个月，月活用户突破 3000 万，单日咨询量超过1000 万次；而蚂蚁不仅重回赛场，还要引领趋势，就在其用户活跃度不断攀升的同时，ChatGPT 推出 Health 相关功能，被业内调侃为“美国 AI 再次致敬中国 AI”。

在这一刻，蚂蚁已经不再是AI 浪潮中的旁观者。

蚂蚁的AI战略

到底有何不同？

事实上，相比于其他大厂，蚂蚁的AI战略既有共性也有个性。

先说共性。蚂蚁的AI 战略，并非“另起炉灶”，而是建立在中国大厂已经形成共识的判断之上。其中最核心的两大共识是：第一，AI 已经不再是创新项目，而是战略基础设施，大家敢于投入，不再纠结短期 ROI；第二，避免“纯 ChatGPT 模式”，强调“场景化 AI”。

和其他大厂一样，蚂蚁并不相信一个脱离场景、只靠对话形态存在的AI 产品，能够长期成立。通用大模型是基础，但真正的价值，一定要通过具体场景被“放进现实世界”。在这一点上，中国大厂的判断高度一致：没有谁只做模型，也没有谁只做应用。

再看个性，真正拉开差距、打破同质化的是各家在“怎么做AI”上的选择。我们认为，蚂蚁的AI路线至少有四个差异化的特点：

第一，蚂蚁更侧重应用层，而不是争夺通用入口。

这是韩歆毅思考很多的一个问题，通用AI 会不会干掉所有入口？现在从蚂蚁的种种动作来看，他的答案是不会。

超级通用入口的崛起，并不会抹平所有专业与垂直的入口形态。尤其是在高风险、高专业度场景中，用户更倾向于使用“为此而生”的 AI，而不是万能型工具。蚂蚁并没有把重心放在“成为下一个万能 AI 助手”上，而是选择把 AI 深度嵌入真实场景中。

第二，选择“难而正确”的领域。

蚂蚁选择的，并不是“最容易规模化”的 AI 场景，而是“最难被替代”、“最难被复制”的那一类。

金融、医疗都是门槛极高的领域，尤其是医疗，高专业门槛、强监管，容错率低，一旦出错，代价远高于效率场景或内容场景。虽然蚂蚁阿福瞄准的是外延更广的健康领域，但道理相通，与人本身息息相关的事情，总是需要额外的谨慎。

第三，落地方式极度“重”。

在实际执行中，蚂蚁并未采取平台化、轻接入的“互联网”常用策略，而是通过“原子化”的方式推进落地：一家家医院去谈，一个个科室去打通，甚至让全国1000多位医生在阿福上开设“AI分身”。

这种“原子化接入”让 AI 能够真正连接真实医疗资源，提升了服务的真实度，但也显著抬高了协同成本。它更像一场长期工程，而非互联网式的快速扩张，这意味着规模增长会高度依赖持续投入与组织耐力。

蚂蚁阿福的部分功能

第四，不只给建议，还能个性化地直接参与到用户行动中。

阿福并不是一个“更会聊天的医生助手”，而是一个尽量自动化嵌入现实世界的系统：从挂号、陪诊、医保码调用、报告解读，到线上问诊与线下就医的衔接，AI 不只是给建议，而是直接参与行动。

这里面“个性化”也是关键，其实用户很少会在通用 AI 上建立健康档案，但阿福的回答会结合用户的健康档案，让用户觉得这个 AI 了解自己的身体状况和需求，用得越多，就会更了解你。相比通用 AI，用户更容易在这一过程中建立长期使用关系，用得越久，系统对用户的理解越深，迁移成本也就越高。

所以蚂蚁没有选择最热闹的战场，反而走了一条明显不同于“通用 AI 竞速”的路线。

能否突破大厂

宿命中的“创新窘境”？

跳出具体的AI叙事，我们发现，几乎所有走到一定体量的科技公司，都会经历一个相似阶段：业务稳定、现金流充沛、组织成熟，但真正意义上的创新却变得越来越困难。

1997年哈佛商学院教授克莱顿对此提出了一个经典概括：“创新者的窘境”。企业并非因为不够优秀而被颠覆，而是因为过于成功，反而被既有模式、用户需求和组织机制所束缚，难以拥抱真正的颠覆式创新。就像谷歌曾在搜索与广告之外反复寻找 “第二增长曲线”；腾讯在“没有梦想”的自我反思中直面组织惯性；苹果在硬件主航道高度成熟后，也不断被质疑下一次革命在哪里。蚂蚁，同样无法例外。

在过去几年里，蚂蚁并非缺少创新尝试，但这些尝试更多停留在业务优化和局部突破层面，尚不足以构成一个能够支撑未来十年的核心叙事。

“我对创新的定义，它要有庞大的用户规模和持久的生命力，至少以十年为周期，”韩歆毅直言，“蚂蚁这个体量的公司，不能只是做一堆小而美的创新，应该要有几个大的东西立得住，这是蚂蚁需要的创新。”

旧模式仍在高效运转，新方向却迟迟难以形成压倒性确定性。也正因为如此，蚂蚁这一次在AI 上的选择，才显得格外关键。

从近期动作来看，蚂蚁显然不满足于“平稳过日子”。战略方向明确之后，随之而来的是一系列配套调整：去年11月，蚂蚁集团对组织架构进行了重大调整，将原“蚂蚁数字医疗健康事业部”正式升级为“蚂蚁健康事业群”，加速医疗健康业务成为蚂蚁的新战略支柱板块。与此同时，行业也都看到了蚂蚁阿福和灵光的加速度，业务层面不断迭代，市场层面激进扩张。

“以前内部沟通会上，员工常问的是「何时重启上市」，现在最关心的则是「AI战略进展如何」。”韩歆毅说：“有新的东西出来了，团队慢慢有信心了。那个有目标、有士气、不服输的蚂蚁，也在慢慢回来了。”

虽然这些变化并不意味着蚂蚁已经跳出了创新者的窘境，但至少说明它正在主动应对这一问题，而非被动等待结果。

从更宏观的角度看，大厂们在AI 上选择的不同路径，本质上都是对自身资源结构、组织能力和风险边界的一次再判断。有的选择以速度换规模，有的选择以确定性换时间，没有哪一条路线天然正确，真正的分水岭在于能否持续推进，并在关键节点做出取舍。

蚂蚁的AI 之路仍将面临多重挑战：健康领域的复杂性、合规的必定性、长期高投入对组织耐力的考验，都会持续存在。能否在健康领域用AI再造一个“支付宝”，能否真正跨过“创新窘境”，答案尚未揭晓。

但可以肯定的是，这家公司已经走出了观望状态，重新回到了战场之上，摩拳擦掌。