俞浩大概是目前国内最有争议的公司创始人之一。

过去半年，他因出圈言论频登热搜，成为公众焦点。俞浩宣称，要打造“首个百万亿美金公司”。在公司内部，他又宣布给全体员工发放黄金奖励。外界对这些言论褒贬不一。支持者认为，这是技术创业者的雄心；质疑者则认为这种表达过于激进。有人把他比作马斯克，也有人从他不断扩张的业务版图中看到了风险。

无论喜欢还是质疑，大多数人对俞浩的关注都集中在他个人身上。但这恰恰容易忽略追觅最有意思的地方——是谁和他在共同撑起这座大厦？

过去几年，追觅完成了一轮激进的扩张——从扫地机器人到高速吹风机，从割草机器人到冰箱、空调和洗衣机，从智能出行到手机，从具身智能到无人机。然而，在外界还在讨论追觅下一步会扩张到哪里时，这家公司内部已经开始酝酿一次重要转向。

几天前，追觅将战略收缩的消息传出。一名接近追觅的人士向时代周报记者透露，追觅的整体战略正在调整，相较于过去几年持续扩张业务版图，后续将更加聚焦核心主业。“（集团）现有业务将合并为四大主营板块，分别为智能家庭、户外庭院、智能出行、具身智能”。

追觅或许正从创业式扩张阶段，逐步进入规模化经营阶段。然而，要理解这场组织调整背后的逻辑，仅仅观察四大业务板块并不够。因为这些业务本身，并不是按照传统事业部模式自然生长出来的。

对于消费者来说，追觅是一家卖扫地机器人、吹风机和洗地机的公司；对于投资人而言，它是一家高速增长的智能硬件企业。在俞浩个人社交媒体的简介中，“天空工场创始人”被放在“追觅科技创始人兼CEO”之前。这个细节不显眼，却透露出一种外界并不熟知的身份排序。在他的叙事体系里，追觅似乎更像是天空工场孵化出来的一个项目。

在此次战略收缩之前，时代周报记者多方从消息人士处获悉，追觅最核心的清洁电器和大家电业务由常新伟负责；李飞带领团队孵化出独立品牌MOVA；陆健推动NAVEE进入智能出行市场；雷鸣则长期负责寻找新的创业方向；而专注人形机器人的魔法原子，也诞生于追觅的孵化体系。

他们身份各异，但共同点是都在追觅内部扮演着创业者角色。雷鸣曾形容：“追觅自己就是个超大的孵化器。”

这并非一句口号。与大多数消费电子公司按照事业部划分业务不同，追觅内部形成了一套“集团—孵化器—BU”的组织体系。多个孵化器之下，分布着众多业务单元。不同团队拥有相对独立的经营目标、激励机制和决策空间，新项目不断被推出，也不断被淘汰。

这里既有成熟业务产生稳定现金流，也有大量项目仍处于探索阶段；既有职业经理人，也有不断被培养出来的创业者。如果说很多公司扩张靠的是产品，那么追觅更像是在复制创业团队。

从MOVA到NAVEE，从魔法原子到尚未被外界看到的新项目，俞浩一度试图搭建的，也许并不是一个单一企业，而是一套能持续孵化企业的组织系统。理解这群人，或许比理解俞浩本人，更能解释追觅这些年为何不断突破自己的边界。

谁是追觅二号位？

在追觅，俞浩是核心关键人物。谁是追觅二号位？追觅内部对此给出的答案也不相同。

有人会提到常新伟。作为追觅创始团队成员，他被外界称为“002号员工”，也是陪伴俞浩创业时间最长的伙伴之一。常新伟毕业于清华大学航天航空学院，与俞浩同样出身于清华科技社团“天空工场”。

2009年，俞浩在清华创建天空工场，希望打造一个跨院系的技术创新平台。这个学生组织后来聚集了来自自动化、电子、计算机、机械等多个院系的成员，成为追觅创业团队的重要人才来源之一。常新伟是其中的代表人物。

在调整前的追觅体系中，常新伟负责全球研发工作，同时管理1号孵化器。一名接近追觅的人士告诉时代周报记者，1号孵化器覆盖清洁电器、大家电等核心业务，也是目前追觅收入和资源最集中的业务板块之一。

从业务属性看，这些领域很多已进入规模化经营阶段，对研发体系、供应链管理和全球化运营能力提出更高要求。与承担新业务探索任务的部分孵化器相比，1号孵化器更接近追觅的基本盘。

常新伟本人则保持着典型技术管理者的风格。过去多年，他鲜少接受采访，少有公开露面。直到近期，随着俞浩推动“全员自媒体”战略，常新伟才开始频繁出现在短视频平台，介绍割草机器人、洗碗机、智能穿戴设备等产品。即便如此，在外部视野中，他依然远不如俞浩知名。

相比之下，另一位时常被看做追觅“二号位”的雷鸣，则代表着另一种角色。据悉，雷鸣目前担任追觅科技集团联席总裁，同时负责8号孵化器，并担任天空工场创投基金管理合伙人。在追觅体系内，很多人称呼他为“Mamba”。

与多数来自研发体系的创业团队成员不同，雷鸣拥有投资背景。加入追觅之前，他曾任职于华兴资本，并参与追觅融资项目。俞浩与雷鸣相识于清华时期，双方在学生时代便建立联系，后续又在创业和投资过程中持续合作。

雷鸣曾表示，过去十年投资行业最大的收益往往来自抓住时代红利，而未来十年最大的机会则是机器人与AI的结合。在他看来，追觅最大的价值不仅是一家公司本身，追觅在关注各种广义的机器人，与追觅一起做基金，可以有更深的产业know-how。

这一判断也塑造了天空工场创投的发展方向。近年来，这家机构持续布局AI及泛机器人产业链。根据证券时报报道，天空工场创投旗下29只基金的LP主要由政府资金、产业资本和市场化资金构成，LP数量已超过50家（含尚未备案基金）。

事实上，“天空工场”并非一个新名字。早在清华求学期间，俞浩便发起了同名学生科技社团。与传统学生组织不同，天空工场并不围绕单一项目运转，而是鼓励成员自主提出想法、组建团队，并为项目持续提供资源支持。项目是否成功并不重要，重要的是不断产生新的尝试。

十多年后，这种组织逻辑依然能够在追觅体系身上看到影子。常新伟负责的1号孵化器，守住已经验证的成功业务，确保规模化扩张；雷鸣负责的8号孵化器以及天空工场创投，则持续寻找新的增长方向，承担探索与试错功能。前者负责兑现确定性，后者负责创造可能性。

微妙的内部竞争关系

在俞浩的视频平台简介中，有一句颇具代表性的表述：“DREAME生态、MOVA生态、NAVEE生态，打造全球高端智能科技生态。”与追觅主品牌并列出现的，正是MOVA生态与NAVEE生态。

其中，MOVA生态由MOVA全球总裁李飞负责，对应追觅4号孵化器；NAVEE生态则由探路生态全球总裁陆健负责，对应3号孵化器。

与许多企业将新业务统一纳入主品牌体系不同，俞浩选择了一条多品牌并行的发展路径。时代周报记者此前注意到，在AWE等大型展会上，MOVA与NAVEE均以独立品牌身份亮相，与追觅主品牌分开展示；在海外市场，两者也逐渐建立起各自的品牌认知。

公开数据显示，2025年，MOVA扫地机器人全球出货量超过70万台，在德国市场占有率达到13%。而相比MOVA仍主要围绕智能家居场景拓展，陆健负责的探路生态则将触角伸向更广阔的智能出行领域。

探路生态对外提出的目标，是构建覆盖地面、低空与水面的智能移动生态。目前，其业务已延伸至电动滑板车、电踏车、新能源房车、水面飞行器以及eVTOL等多个方向。

这一生态最初从海外市场起步。NAVEE早期主要为共享出行运营商提供电动滑板车解决方案，并在欧美市场积累了一定份额。随后，团队将海外经验复制至国内市场，推出两轮出行品牌“首驱”。对于业务扩张的方法论，陆健曾将其概括为“250模式”，前端销售团队与后端研发团队各约250人，各自去探索机会，最后碰头对线索。

相比探路生态不断向新赛道延伸，李飞负责的MOVA生态则更多选择在追觅擅长的智能家居领域纵深推进。从扫地机器人到清洁电器，MOVA与追觅在多个品类上存在交集。

对于外界关于“双品牌并行是否造成内耗”的疑问，俞浩此前曾公开回应：“两个品牌有时候会做同一个品类的产品，因为我们要创新。”

某种程度上，这种安排形成了一套内部竞争机制。不同团队围绕相近市场展开探索，在产品定义、用户体验和技术创新层面彼此竞争。从增长速度来看，MOVA似乎比追觅主品牌更快。根据MOVA披露的数据，2025年其业务规模同比增长418%。

李飞将MOVA未来的发展方向概括为“用AI重塑每一个生活电器”。在其规划中，未来竞争不仅体现在产品创新层面，也体现在底层技术能力建设上。MOVA正在加大芯片和算法领域投入，希望逐步将更多核心能力集成至自研SoC平台。

有意思的是，在工作之外，李飞与陆健偶尔会相约钓鱼。但回到追觅体系内部，两人所代表的却是两种截然不同的发展逻辑：一个继续向智能家居纵深推进，一个不断向出行与户外边界扩张。

而这或许也是追觅体系特殊的地方，并不要求所有团队朝着同一个方向前进。相反，在相似方法论与组织架构之下，不同生态被允许寻找各自的出路。

扩张势头将放缓

俞浩之下，是雷鸣、常新伟、李飞、陆健等孵化器负责人；而在他们之下，则分布着数量众多的BU（业务单元）。这些业务单元既是产品部门，也是创业团队，构成了追觅创业体系最基层的运转单元。

追觅生活环境电器产业负责人吴培，便是这一体系中的典型代表。

吴培曾在个人视频账号中分享，自己从北京专程赶到苏州总部参加月度汇报，原本准备了5分钟发言，但俞浩只问了四个问题：这个月营收多少、利润多少；下个月营收多少、利润多少。

这段视频一度引发外界讨论。随后，俞浩专门录制视频回应称，自己更关注关键经营指标，通过少数几个核心问题判断业务增长是否健康。“有太多公司把精力放在内部汇报、内部绣花上。”

从组织结构看，“集团—孵化器—BU”三级体系，让追觅内部呈现出某种“创业工厂”的特征。各业务单元拥有较大的自主权，孵化器负责人更像创业导师和资源协调者，而创始人俞浩则通过关键决策权维持整体方向的一致性。

常新伟曾公开表示，追觅真正的壁垒并非某项单一技术，而是背后的方法论和组织文化。“我们把创业过程中验证成功概率最高的方法论，公开透明地赋能给所有团队。同时，坚持只做第一，在最好的基础上做得更好。能够在技术革命中持续快速迭代的组织，才是我们的护城河。”

在追觅内部，最常被提起的方法论为“N+1”，多名高管都曾多次提及这一理念。陆健曾向媒体表示，确定有价值的方向后，就用“N+1”的方式去做，不重复造轮子，在现有基础上加一点改进，通过高频迭代让产品越来越好。

对于这一理念，追觅方面向时代周报记者解释称，追觅的“+1”，本质是“技术降维打击”：比如将车规级激光雷达技术应用于割草机器人，彻底解决行业痛点的边界识别难题；将仿生机械臂引入智能清洁家电领域，打破传统产品的体验局限。这种跨领域的技术复用与精准突破，让“+1”成为能真正改变用户使用体验的创新。

在追觅内部，不少业务都是沿着“N+1”类似路径成长起来的。但创业从来不是一道标准化流程。能找到“+1”的团队，往往能迅速成长并获得更多资源；而对于另一些团队而言，真正困难的恰恰是找到那个值得被定义的“+1”。或许正因如此，追觅才开始寻求改变。

前述接近追觅的人士表示，“（追觅）本轮调整中，大体系中成熟的智能清洁板块，包括扫地机、吸尘器、洗地机等业务单元，将保持、加大投入力度；此前备受市场关注的汽车、手机等业务将以产业研究院形式推进，聚焦技术研发储备。”