• 侯孝海的职业生涯，恰似一部中国产业变迁的微缩胶片——从计划经济转型期的出走者，到啤酒行业整合期的操盘手，再到消费升级时代的跨界探索者。
• 他的每一步，都踩在中国经济转型与消费升级的激荡脉搏上，快人半步，破壁而行。

文｜田洪涛

群山之巅的眺望者，终于卸下管理重任。

华润啤酒董事会主席侯孝海在刚刚捧起“中国大消费年度杰出CEO”奖杯之后，旋即以一场意外的官宣，为他二十三载的雪花生涯画上了句点——正式离职。

一个人改变了一个企业，一个企业影响了一个行业。侯孝海用二十多年的光阴，在中国啤酒产业的激荡变革中，完成了这场双向奔赴的传奇。

这并非终点，更像他职业生涯无数次“破界”行动的又一次实践。从大山深处的农村娃，到全球最大啤酒品牌的管理者；从国企统计员，到“勇闯天涯”的开创者、“非奥运营销第一人”；从啤酒帝国的缔造者，到“啤白双赋能”的跨界先行者……侯孝海的每一步，都踩在中国经济转型与消费升级的激荡脉搏上，快人半步，破壁而行。

这种刻入骨髓的“破界”基因，其源头或许可追溯至那个风起云涌的年代——

当中国改革开放的浪潮从东南沿海向内陆奔涌时，侯孝海的命运便如一叶扁舟，始终逐浪于经济跃动的潮头之上。

眺望远山

大山里的孩子总喜欢眺望，仿佛这个动作能成就他的所思所想。暮色漫过山脊，山里的晚风裹挟着草籽与蝉鸣掠过耳畔。他的目光却固执地追随着山鹰的轨迹，直到它化作天际一粒墨点。

像大多数中国农村一样，侯孝海的家乡——沂山北麓山东临朐，在90年代初正处于经济转型的阵痛期。数据显示，1990年全国农村人均纯收入仅686元，贫困山区教育资源匮乏，但高考录取率从1977年的5%提升至1991年的21%，这为寒门学子提供了改变命运的机会，让那份眺望远方的心境得以慰藉。

1987年，19岁的侯孝海考入中国人民大学统计系。这一选择既源于对数学的热爱，也基于“统计局工作稳定”的朴素认知——彼时，中国正从计划经济向市场经济转型，统计人才成为改革浪潮中的稀缺资源。

▎首钢工作期间

四年后，侯孝海大学毕业。为彻底走出大山，他选择进入首钢担任统计员。时逢邓小平南巡讲话后市场经济体制确立，国有企业转型步伐加快。但国企体制积弊难除：组织冗余、决策滞后、政企不分……年轻的侯孝海在八个月后便毅然出走。

“我跟两个朋友去了深圳的一家制衣厂。当时全国正在热播《外来妹》，电视剧的场景跟我们打工时一模一样。” 侯孝海轻松的回想过往，话语间充满了对当初选择的肯定和对未来的憧憬。

▎侯孝海（右二）盖洛普工作期间合照

1995年的深圳，是冒险家的热土。每到一处，总有人用Walkman循环播放《春天的故事》。伴随着深南大道的混凝土搅拌车的轰鸣声，侯孝海白天在制衣厂打工，夜晚写求职信。直到接到盖洛普公司的录用通知，才让他第一次触摸到职业价值的边界。

“盖洛普给我最大的触动是，忽然每个月能拿很多钱，原来我的职业价值可以这么高。”盖洛普是一家调研公司，侯孝海面对的客户都是甲方身份，巨大的地位及待遇差距，让他感觉到不适。在职业价值得到认可的同时，他强烈的感觉到“其实自己可以更好”。

在盖洛普工作一年之后，1996年，28岁的侯孝海，进入四川百事可乐公司。这家后来被他称作“黄埔军校”的企业，让他第一次接触了市场工作，并最终挖掘出了自己的天赋和热爱。

百事可闯

加入百事可乐时，恰逢其渠道下沉的战略阶段。侯孝海从业务员做起，白天泡在一线研究产品陈列，夜晚研读科特勒的营销管理。四个月后，一份《百事可乐在四川》市场分析报告，让他崭露头角。

领导对这份报告大加赞赏，并从中发现了他的天赋异禀，于是直接安排他转战销售工作。

侯孝海不负众望，在市场上表现的得心应手。连续7个月30%的销售增长、800万件年销量、从销售代表直升四川区域老总——他用五年时间打通了市场与品牌的任督二脉。这段经历为其日后操盘啤酒全国化埋下伏笔。

2000年，郭富城代言百事可乐的歌曲换成了《动起来》。歌曲活力四射、积极向上，这与与百事可乐在中国市场主打的“年轻、动感、突破传统”的品牌形象高度契合。

那一年，百事可乐在中国市场不仅巩固了碳酸饮料领域的地位，还成功拓展了非碳酸饮料和食品业务。

但在百事5年后，侯孝海还是看到了个人发展的局限。他认为百事未来的工作缺乏挑战性，加上自己不愿囿于一省一地。于是，离开的想法潜滋暗长。

“当时制定了几个目标，第一个是要去一家发展中公司，和公司共成长。第二是想找一家中国本土的品牌。”基于这两个朴素又有抱负的目标，侯孝海再次出走，入职华润雪花。

在他眼里，百事可闯。

雪落有痕

2001年，中国啤酒产量跃居全球第一。但表面繁荣下暗藏危机：行业陷入恶性价格战泥潭，低价倾销导致利润率跌破3%，2002年行业亏损企业达139家。

侯孝海加入华润雪花时，正值其“沿江沿海”扩张战略的关键期。面对粗放的销售管理，他提出的“侯八条”被编入《销售管理手册》，成为全国市场的行动纲领。

时任总经理王群在《华润啤酒》报发表《喜读侯八条》，称赞其“将个人经验转化为组织能力”。侯孝海或许没有意识到，从这时起他开始改变这家企业。此后，侯孝海又推出了《品牌管理手册》，这让雪花品牌有了统一的“市场语言”。

《品牌管理手册》最直接的体现就是“勇闯天涯”产品的建立与成功。

▎2005年，“雪花啤酒-勇闯天涯”品牌推广启动

2005年，华润雪花调研发现，消费者对于雪花啤酒的认知仅限于“口感不错”“价格公道”“适合大众”等产品属性上，只有“年轻有朝气”的评价属于品牌内涵的范畴。

侯孝海意识到，华润雪花必须开创一个集产品、活动、IP于一体营销模式。

而此时的青岛啤酒、燕京啤酒、百威啤酒均已确定赞助北京奥运会。如何应对竞争对手的策略，保持并提升自己的竞争力呢？侯孝海内心的对冲能量被再次激活。

一天，侯孝海开会讨论雪花啤酒全国性推广方案时，眼神偶然落在一盘DVD上——那是Discovery中国区的总经理送他的一个礼物——上面的“勇闯天涯”四个字直接让他灵光乍现。

于是，侯孝海将户外探险与品牌绑定，推出了“勇闯天涯”这一集产品、活动、IP“三位一体”的营销范式。

从此，一个以积极、进取、挑战、勇于攀登为形象的“剪影”小黑人，走进了千家万户。好多行业内人士甚至认为，这个“剪影”就是侯孝海自己。

“勇闯天涯”一经推出便大获成功。2005年，雪花啤酒销量达到全国第一，2008年，达到全球第一。中国啤酒市场逐步形成雪花、青岛、燕京三足鼎立的格局。

侯孝海并未止步。2006年，他“刀尖向内”，直指营销管理的盲点、弱点，提出雪花营销“21条军规”，以颠覆性思维重构华润雪花营销体系。他创造的“非奥运营销”理论，在世界杯期间推出，并大获成功。他本人也被誉为“中国非奥运营销第一人”。

一系列的操作，不但让侯孝海很快在华润雪花站住了脚，更让他在不惑之年迎来了职业生涯的高光时代。

职场淬炼

这一时期，啤酒产业进入集约化发展时代。中国啤酒市场逐渐形成了以华润、青岛、燕京为第一梯队，以金星、珠江、重庆、金威集团为第二梯队的啤酒行业集团化态势。

对中国啤酒市场觊觎已久的外资公司，也积极参与竞争，2008年，英博和百威合并后，加强了并购和新建啤酒厂，其产量很快超过燕京，成为中国第三大啤酒集团；嘉士伯并购重庆啤酒成功后，五大集团的格局基本确立。

▎侯孝海（右三）华润雪花贵州区域工作期间

2007年，雪花啤酒成立贵州区域公司，正式进军贵州啤酒市场。

2009年，华润雪花进行了一次重要的人事布局调整。为应对日益复杂的区域市场竞争，并培养更具全局视野的核心高管，公司决定将时任总部要职的侯孝海，调任至当时被视为“硬骨头”的贵州市场，担任区域负责人。这是一次带有战略考量的“下沉式淬炼”。

贵州战场困难重重：城市被白酒牢牢占据，乡镇则被传统米酒覆盖。啤酒的生存空间被挤压得所剩无几。面对困局，他思虑再三，决定采取“农村包围城市”的差异化战略。

于是，他联合贵州省旅游局、省传媒集团推出“自然之美景区评选”活动，聚焦少数民族地区，锁定年轻人。车轮滚滚，随着雪花大篷车的深入，贵州苗寨的米酒渐渐被啤酒取代。贵州市场拿下，市场份额不断上涨，至2011年，雪花啤酒贵州市占率达到75%，利润进入公司先进行列。

▎侯孝海（右一）四川区域公司开展培训

但天将降大任需要不断试炼。随着百威、燕京等强势进入四川市场，雪花在四川的市场份额开始下降。作为雪花啤酒最大的“红区”之一，四川地位受损将直接影响雪花全国战局。认识到问题的严重性，刚刚回到总部的侯孝海主动请缨，出战四川，任四川区域公司总经理。

如果说在贵州的打法是“顺势而为”，那么他在四川的做法就是“全力纠偏”。

为此，他拿出了自己最擅长的杀手锏——走访一线。

“那时侯总背个包，走进餐厅、杂货店、超市、小卖部、小酒吧，一看、二聊、三听，跟店主聊得火热，我们在一旁听得直冒冷汗。”老业务员提起那段时光，总是五味杂陈。

▎侯孝海（左一）一线终端调研

侯孝海大力纠偏、重拳制虚，并广泛听取了市场终端的意见建议，调产品改包装。几番操作猛如虎，效果更是立竿见影。

履新四川时，雪花内部曾有一个说法：让一个下滑区域扭亏为盈需要三年时间。

“三年止损？我的团队标配是一年！”这份果决与“四川市场重回70%市场份额，利润实现全国第一”的卓越成绩，让侯孝海在2016年竞聘华润雪花总经理时毫无悬念胜出。

落雪成花

2006-2016年的十年，对于中国啤酒行业是跌宕起伏的十年。经济危机带来震荡，“八项规定”限定“三公消费”等，多因素叠加使中国啤酒业的高增长期结束。

而这十年却是华润雪花收获的十年。2008年，雪花啤酒超越百威淡啤，成为世界销量第一的啤酒品牌。2014年，雪花啤酒成为世界首个产销超过1000万千升的单一啤酒品牌。2016年，华润雪花总销量1172万千升，营收达287亿元人民币，坐稳了中国啤酒第一的地位。

2016年3月，公司公开竞聘总经理，侯孝海竞聘成功。

侯孝海首先意识到的是十年扩张给雪花带来的隐忧：

中高档酒占比不足30%、产能利用率不足60%、组织架构僵化三大痛点，犹如三座大山压顶。

最头疼的问题是，外部群雄环伺，胜负之变，决于须臾。

“市场给雪花留下了5-10年的变革窗口期，当前雪花啤酒迫切需要的是断腕式的再造。”话里话外都透出侯孝海又要刀尖向内自我重塑了。

这位擅长“破界”的管理者，随即祭出“三板斧”——“3＋3＋3”战略：

关停落后产能。2017-2019年关停低效工厂23家，安置冗员3万多人，产能利用率提升至76%。2017年改革当年，华润啤酒实现营收297.32亿元，同比增长3.6%，市场份额增至26.9%；

决战高端发展。推出“勇闯天涯superX”等高端品牌矩阵。2018年，业绩实现“有质量增长”，中高端啤酒销量增长4.8%。从2020年开始，华润啤酒的次高端及以上产品销量连续四年保持两位数增幅，到2023年次高端及以上啤酒的年销量已经达到250万千升，2023年营收更是创下389.32亿元的新高。

▎2018年11月，雪花联姻喜力，打造高端品牌矩阵

完成高端制胜。携手喜力构建“中国品牌＋国际品牌”组合拳，2020年喜力中国销量占比从3%提升至8%，印证了消费升级与行业集中度提升的双重红利。携手喜力为华润雪花推开了一扇门。行业普遍认为，“这次强强联手，将在两个品牌之间产生巨大的化学反应，将直接推动华润啤酒在高档细分市场的发展，引领华润啤酒走进新世界。”

谈及“3+3+3”发展战略，侯孝海坦言，“我们的战略框架根植于三个维度：经济周期、消费周期和产业周期。”他告诉云酒头条，在不同战略时期寻找周期特征，以此确定华润啤酒的发展目标和重大举措，赢得核心竞争能力和比较优势，实现华润啤酒的发展。

创新世界

侯孝海凭借一些列改革，带领华润雪花完成“大决战”，站在了“有利的制高点上”。即使疫情肆虐，这个“制高点”也帮助雪花完成了一览众山小的“远眺”。

疫情期间，侯孝海走访了全国市场，形成了13.6万字的答疑录，既回答了市场疑问，提振了市场信心，又带领华润雪花完成了弯道超车：净利增长达六成，员工薪资普遍提高40%-50%。

2021年，侯孝海提出“啤酒新世界”理论。正值中国提出“双循环”战略，啤酒市场呈现“量价齐升”态势，高端化、品质化及新消费场景成为核心驱动力。“啤酒新世界”理论明确提出华润啤酒要做“啤酒新世界的领导者”。

建立“新世界”必须打破旧世界，侯孝海需要再次重构。

2020年12月，设立华润酒业控股有限公司，开展白酒、黄酒、红酒等非啤酒类投资业务，实施多元化战略，筹划建立华润啤酒发展第二曲线。

2021年，华润啤酒重返香港恒指蓝筹股，标志着公司在资本市场重获核心地位。

2022年，中国酒业大会上，侯孝海提出“做白酒新世界的探索者”理论；2023年，华润啤酒以123亿元的代价收购金沙酒业55.19%股权。同年，中国企业领袖年会上，侯孝海表示“消费新世界的春天已经到来”，并提出要构建“产业新世界”。“啤+白”双赋能模式迈入新征程。

进军白酒，引发行业质疑。为此，已任华润啤酒董事会主席的侯孝海曾多次在公众场合做出解释：进军白酒领域，是在公司积累了扎实酒业经验后，拓宽赛道的重要举措。

在2024年中国经济新闻人物颁奖典礼上，侯孝海有意对涉足白酒做了进一步回应：

“以前大家说华润不会做啤酒，但我们做出了‘全国销量第一’。后来大家说‘你们不会做品牌’，现在我们做成了全国销量最大的品牌。七年之前，大家说华润不会做高端酒，但经过六年的发展，华润的高端酒市场处于行业第一。现在大家又说‘你不会做白酒’，我相信给我们一点时间，我们会做成白酒的。”

这份坚决，像极了一个酒业孤勇者。

2024年，行业进入深度调整期。华润啤酒先后在北京、海口、潍坊开了3次重要会议，重新对啤白双赋能蓝图和方法论进行了升级。

在去年的华润啤酒生态伙伴大会、2024厂商命运共同体大会上，侯孝海表示，“创新＋颠覆”是华润啤酒从一开始就具备的基因。这更像是对他自己从业经历的高度概括。

会上，侯孝海再次给出了华润啤酒未来发展的“定海神针”——“构建厂商命运共同体，做酒业新世界的先行者”。

先行者，以行动开辟未来，以实践引领方向。作为中国啤酒业的“先行者”，2024年，华润啤酒在诸多不利条件下跑赢大市。

“2024年整体业务表现符合预期，比原先想象的还要好一些”，侯孝海表示，2024年的华润啤酒稳住了大盘，高档及以上啤酒销量同比增长9%，高端酒跻身行业前列，改写了中国高端啤酒市场一直被外资品牌占领的历史。

他认为，华润啤酒无论是从人均效率、产能效率，还是品牌重塑和全球品牌等各大维度来看，其在高端化方向的决胜之战已经结束，公司开始进入价值化发展的新阶段。

温情转身

数字是冰冷的，但数字最能说明问题，我们还是用数字说明一下侯孝海出任华润啤酒董事会主席和首席执行官的9年间，华润啤酒取得的成绩：

九年间，公司营业额增长超过2015年（上任前）100亿元；次高端及以上啤酒销量增加超过200万千升，净利润自2015年的13.29亿元提升至2024年的47.59亿元，公司净资产自2015年约193.20亿元至2024年约355.85亿元。

其中，2024年华润啤酒业绩保持持续增长，毛利率同比上升1.2个百分点至42.6%，创近五年新高；现金流入净额同比提升67.0%至69.28亿元，创近五年新高。在啤酒业务方面，“老雪”、“红爵”销量基本实现翻倍增长，高端产品“醴”销量同比增长达35%，中档及以上啤酒销量占比首次于全年超过50%。在白酒业务方面，毛利率同比上升5.6个百分点至68.5%，高端大单品“摘要”销量同比增长35%。

每项成绩背后都有太多不易。建设新世界，不能奢望毕其功于一役。侯孝海以九年为背景的“决战高端”实践仍需时间检验。

这方天地，终将由破局者定义。但毋容置疑，侯孝海凭借自己的“创造”改变了华润啤酒，进而影响了中国啤酒的发展。

对于辞任，上市公司公告显示，“侯孝海先生因有意投入更多时间于个人安排而决定辞任执行董事及董事会主席，且不再担任董事会辖下财务委员会主席、执行委员会以及购股权总务委员会各自之成员。侯孝海先生辞任后，董事会主席职位将暂时悬空，直至公司委任合适继任人。公司执行董事及总裁赵春武先生将暂时承担过渡期间董事会主席的工作及责任。”

“雪花成就了我的梦想。在雪花这个舞台上，自己的构想都已实现。”侯孝海告诉云酒头条，华润啤酒已形成“深厚团队文化+高效产能布局+国际化品牌矩阵”的铁三角，未来的发展是可以预见的。

侯孝海的职业生涯，恰似一部中国产业变迁的微缩胶片——从计划经济转型期的出走者，到啤酒行业整合期的操盘手，再到消费升级时代的跨界探索者。

当他的背影再次消失在行业视野尽头，只留下一串清晰的脚印，从大山深处延伸至全球啤酒之巅，又从雪花工厂踏入白酒的深巷。这串名为 “一步一天涯” 的足迹图谱，其终极启示或许并非指向某个确定的“新世界”，而是抛给所有后来者一个朴素的诘问：

当行业的边界在脚下不断溶解，你下一步的落点，是安全的高地，还是未知的深谷？