文｜斑马消费 徐霁

今年年初，德弘资本出资131.38亿元接手高鑫零售，暂时未能体现出化腐朽为神奇的魔力。

截至今年9月30日的中期，公司业绩由盈转亏，转型的阵痛仍在持续。

回归零售的本质，是沈辉执掌高鑫零售的核心理念。但传统零售模式日渐式微，高鑫零售的调改升级无异于一场大变革。

所有的经营压力，都得由CEO沈辉来承受。

业绩由盈转亏

大卖场时代，高鑫零售（06808.HK）是当之无愧的“陆战之王”，曾创下了连续19年不关一店的辉煌记录。然而，随着传统大卖场模式日渐不适应市场需求，高鑫零售也不得不在摸索中转型求生。

2020年起，公司曾重点发展中小超市业态，形成由大卖场（大润发）、中型超市（大润发Super）、小型超市（小润发）组成的立体发展格局，其中，小润发主打社区生鲜。

对于中小超市高鑫零售曾投入重兵，到2022财年，小润发的门店数量已破百家。但次年，这一业态即进入收缩期，其后，就已不再财报中重点提及。

经过后续几年的调整，目前，高鑫零售形成了大卖场（大润发）、中型超市（大润发Super）、会员店（M会员商店） 的全新业态格局。截至今年9月末，共拥有462家大卖场、32家中型超市及7家M会员店。

11月11日，高鑫零售披露截至9月30日的中期业绩，归母净利润从上年同期的2.96亿元变为亏损1.23亿元，再度由盈转亏，转型的阵痛仍在加剧。

当期，公司实现营业收入305.02亿元，同比下滑12.1%；其中销售货品收入290.81亿元，同比下降12.4%。公司将原因归结于市场竞争加剧及消费疲软，导致平均每笔交易的购买件数及商品单价走低，平均客单价下滑；中秋节和国庆节重叠的日历效应。

虽然，高鑫零售极力调整以求降本增效，但“同店销售增长”这一评价门店运营的核心指标，并没有得到改善。期内，同店销售（按货品销售）同比下降11.7%。

与此同时，租金收入14.03亿元，较上年同期减少1.05亿元，同比下降7.0%。这主要是因降租稳租、持续优化租户结构以及商业街调改带来的阶段性影响。

当然，也有一些好的迹象。

期内，公司线上订单量增加约7.4%，带动线上同店销售增长约2.1%；来自会员费的收入约1800万元，较上年同期增加400万元，同比增长28.6%。

沈辉的重任

去年3月，沈辉接替林小海出任高鑫零售执行董事兼CEO，外界对其寄予厚望。

沈辉是一名零售老兵，也是高鑫零售的老人。1999年，他加入高鑫零售担任部门经理，曾参与欧尚品牌进入中国的筹建工作，后陆续担任门店总经理及欧尚中国人力资源总监等职务。

2010年-2013年，前往法国欧尚工作，担任门店总经理职务。2016年2月-2017年5月，担任欧尚品牌营运总经理。离开高鑫零售后，他曾在复星旅游文化任职副总裁，2019年创业并担任独立咨询顾问。

沈辉重回高鑫零售执掌经营大权，在外界看来，这不仅是他个人的回归，也是高鑫零售的回归。

事实也是如此。甫一上任，沈辉就提出，要快速行动，带领公司回归零售本质，重塑价格心智，重回营收增长。

截至今年3月31日的2025财年，公司扭亏为盈，实现归母净利润4.05亿元，而上年同期为-16.05亿元。但这并不意味着公司经营已从根本上得到改善，而主要是阶段性战略收缩带来的结果。当年，公司员工减少约2300名，仅雇员福利开支一项就减少了约12亿元。

要想彻底扭转困局，高鑫零售的各项改革仍将继续深入。在新近披露的中报中，公司向外界公布了“3年战略”。

在未来3年内，高鑫零售将以“健康商品+快乐体验+贴心服务”为基石，为3公里全客群打造体验与效率并重的零售模式。

商品端，高鑫零售强化生鲜的差异化，深耕“菜篮子”心智。公司将猪肉作为突破口，启动自营猪肉全国联采，以量换价，有效降低了各大区的采购成本。

据中报披露，今年9月，公司自营猪肉品类销售量同比增长20%，毛利同比增加超400万元；9月-10月，品类毛利同比增加超千万元，盈利能力显著增强。

与此同时，公司深化门店调改，本财年计划完成约30家门店的整体或区域调改，预计在下个财年之前，完成超200家门店的调改。

对于当下竞争如火如荼的即时零售，高鑫零售正在通过布局前置仓参与其中。截至今年9月，已在上海、江阴、沈阳、济南、清远等5地建成前置仓，单仓平均面积约500平米，日均销售额约5万元。

高鑫零售计划，未来3年将线上业绩占比提升至40%-50%。

转型从来都不会一蹴而就，将涉及巨额投入，也有可能需要承担变革所带来的损失甚至是失败。

好在，高鑫零售的底子比较厚。截至今年9月末，公司手握超百亿现金。