2025年中国食品饮料行业正处于深刻变革期，传统老牌企业面临渠道重构、产品升级、舆情风波的挑战，新兴品牌凭借差异化定位、数字化营销和产业链布局快速崛起。变局之下，娃哈哈的传承危机、汇源与资本博弈、三元重拾产品与服务，成为这一个年度乳饮企业摆脱困境、突破自我的缩影。回溯老品牌娃哈哈、汇源和三元的2025年，亦是启迪行业大变局下的新思路。

娃哈哈的未了局

2025年12月23日，香港高等法院内，一场关于“宗家三兄妹”与宗馥莉的资产纠纷案正在排期审理。同一时间，杭州娃哈哈集团总部，新任总经理许思敏正面对着一份没有商标授权的年度计划书，“娃哈哈”三个字仍被锁在一场未解的股权僵局中。

这一年，娃哈哈的声音，从未如此复杂。

10月末，宗馥莉正式辞去娃哈哈集团法定代表人、董事及董事长等职务，以宏胜饮料集团总裁身份继续运作，仍保留娃哈哈集团29.4%股权。12月初，宗馥莉在香港法院上诉，就涉及汇丰银行账户的离岸信托资产，要求撤销香港高等法院在今年8月作出的资产保全令和披露令。

宗馥莉的后撤，不是逃离，而是一次被迫的切割——试图用现代企业制度重塑娃哈哈，却撞上了历史遗留问题的铁墙。

对于娃哈哈来说，2025年是2024年的延续，也是新的开始。从2022年营收512亿元，到2023年微降至500亿元，再到2024年强势反弹至700亿元，2025年再增5亿元，后面两年的数据，是宗馥莉上任以来用市场化手段交出的答卷。

根据宏胜集团发布的数据，水类产品成为绝对的支柱。其中面向家庭储水与户外饮用场景的大规格产品线表现尤为亮眼，部分畅销规格实现快速增长。与此同时，通过持续推进销售模式创新、产品结构优化、渠道精细化运作和终端建设升级，娃哈哈在多个业务维度取得实质性突破。

娃哈哈销量的提升并非仅靠热度。回顾2025年的渠道变革，当不少品牌还在为线上线下的渠道冲突焦头烂额时，娃哈哈已启动并完成了“手术刀式”的渠道改革。如将西藏、青海经销商全部调整为与拉萨宏胜销售公司合作，陕西、新疆、甘青宁等12个西北核心市场的经销商则转签至杭州宏胜销售公司。这一举措直接改变了娃哈哈维持多年的渠道管理架构，通过将核心市场经销权收归“宏胜系”旗下，实现了销售终端的垂直管控。

宗馥莉曾在接受采访时表示，一年多以来娃哈哈最重要的变化是启动了更加职业化、市场化的调整。无论是组织架构升级，还是渠道体系优化，方向都非常明确：以机制替代惯性，让团队更贴近市场与消费者。

但在这场效率革命的背后，还埋藏着更深的裂痕。宏胜集团申请注册的“娃小宗”商标，实际上从未真正使用。2025年9月，“娃小宗”被暂缓推出，经销商“不敢打款”。与此同时，宗馥莉的叔叔宗泽后旗下的“宗盛系”品牌“娃小智”激进招商，势必要与娃哈哈较量。

知名战略定位专家、福建华策品牌定位咨询创始人詹军豪在接受北京商报记者采访时表示，“娃哈哈的传承风波，暴露出家族企业向现代化治理转型的痛点，宗氏父女的开拓精神难掩股权集中、治理结构僵化的短板，后宗氏时代需打破个人与企业的强绑定，引入职业经理人团队，重塑品牌年轻化路径”。

水，是印钞机，也是兵家必争之地。在农夫山泉、怡宝、康师傅等巨头的围堵下，行业正式进入存量厮杀，娃哈哈的故事，远未到可以盖棺定论的时刻。

汇源的资本博弈

2025年12月，汇源官方旗舰店的电商页面空空如也。曾经“有汇源才叫过年”的国民记忆，正陷入一场资本博弈。这场始于2022年、爆发于2025年的控制权之争，已从商业纠纷演变为司法对抗，更成为中国企业治理史上的一记警钟。

9月12日，汇源集团声明称，基于上海文盛资产管理股份有限公司（以下简称“文盛资产”）、诸暨市文盛汇自有资金投资有限公司（以下简称“诸暨文盛汇”）提供虚假资料违法私刻北京汇源食品饮料有限公司（以下简称“北京汇源”）公章，并以此申请撤销北京市第一中级人民法院于2025年8月1日立案的北京汇源与文盛资产及诸暨文盛汇的合同纠纷一案，及严重干扰北京汇源经营秩序，导致目前各大电商平台出现大面积断货等事实。

起因是2022年6月，北京市第一中级人民法院裁定批准北京汇源重整计划，根据《重整投资协议》和《增资协议》，文盛资产作为重整投资人，承诺分三年注入16亿元资金，助力企业脱困。协议明确：90%以上资金须用于生产经营升级，诸暨文盛汇作为持股平台，和天津文盛汇共同入股，分别持有重整后的北京汇源60%与10%股份。

然而，现实与计划背道而驰。今年的8月9日和9月12日，汇源集团两次发布声明称，诸暨文盛汇实缴出资仅占北京汇源注册资本的22.8%，8.5亿元投资款至今未付，经11次催缴无果；已到账的7.5亿元，未进入企业经营账户，而是被文盛汇直接管控，仅用于支付少量破产费用。北京汇源被迫依靠重整前的自有资金高负荷运转，产能萎缩、渠道瘫痪，电商平台大面积断货。

12月19日，汇源集团及相关单位已向北京市第三中级人民法院提起诉讼并申请财产保全，要求文盛汇履行合同义务并承担违约责任。汇源集团表示，文盛资产及文盛汇依据《重整投资协议》及《增资协议》所取得的相关权利，应予以调整或归于消灭。

截至12月24日，文盛资产和文盛汇未在任何公开渠道作出回应，保持系统性沉默。针对汇源集团提出的一系列问题，北京商报记者通过邮件向文盛资产和文盛汇发去采访函，但截至发稿未收到回复。

苏商银行特约研究员张思远认为，汇源与文盛资产的控制权之争，本质是资本博弈中契约精神的失守，也印证了资本是把“双刃剑”。现代企业制度的核心是契约约束，文盛资产未兑现注资承诺、涉嫌违规操控企业等行为，不仅导致汇源陷入资金链困境，更重创民族品牌商誉。

在与控股股东文盛资产的控制权纠纷持续胶着、经营资金受限的背景下，汇源集团并未止步，而是以一场系统性、高密度的终端战略突围，用产品和渠道回应市场质疑。今年以来，汇源以“真果汁、无负担、高体验”为核心，推出果益多果蔬汁、果乐气泡果汁和白桦树原汁三大终端产品线，直击Z世代与家庭消费的健康诉求。9月，汇源集团与安徽砀山县经济开发区、天邦建投正式签署全产业链加工项目合作协议，总投资超10亿元，标志着汇源从“原料采购商”向“产业整合者”转型的关键一步。

消费者感知最直接。天猫、抖音等电商平台的“汇源官方旗舰店”已经停止更新，商品均已下架，抖音旗舰店最后一次更新时间为9月29日。搜索“汇源果汁”，核心产品已经断货持续数月。

汇源果汁，曾经中国人餐桌上一抹最鲜亮的色彩，如今在资本的围猎中步履维艰。这场博弈的结局，不仅关乎一家企业的兴衰，更关乎公众对民族品牌能否抵御资本侵蚀的信任根基。

三元重启“自己”

过去几年，乳企拼的是渠道覆盖与价格战。三元股份却反其道而行，将资源集中于高毛利、高黏性、高场景化的低温鲜奶与精准营养产品。不再靠规模扩张求生，而是以精准产品聚焦为矛，以区域服务深化为盾，三元股份在乳制品行业拐点下重启了“自己”。

今年，“三元北京鲜牛奶”成为三元股份战略支点，“100%自有奶源、T+0上市、72℃巴氏杀菌”三大标签，不仅成为财报中的一大亮点，更满足了北京消费者对“真鲜”的追求。

从财报来看，22.8亿元，这是今年前三季度三元股份在北京地区的销售额。和2024年同期相比，减少了14.6%。北京以外市场营收24.38亿元，和2024年同期的26.46亿元相比，也同样下滑。但纵观A股乳企上市公司，三元股份三季度营收排在第四位，仅次于伊利、光明和新乳业。在整体行业增长乏力下，三元股份表现出较强的经营韧性。

在产品矩阵上，三元股份向生命阶段延伸。在婴幼儿端，“爱力优稚铂”构建孕育全周期服务生态；在成人端，“控糖更无忧”“肠道守护力”等场景化配方精准切中健康焦虑；在老年市场，极致有机鲜牛奶和佳乐高钙牛奶悄然布局，形成覆盖全生命周期的营养闭环。

三元的区域战略，不是简单地把北京模式复制到全国，而是把品牌嵌入城市肌理。这一年，“北京市牛奶公司”门店重启，鼓楼商圈的老字号门店不再是卖奶的柜台，而是融合20世纪70年代记忆、社区互动、鲜奶品鉴的城市情感地标。消费者在这里打卡、拍照、参与亲子活动，品牌从商品符号转化为文化认同。

当其他乳企还在比拼奶源规模与物流速度时，三元已悄然完成一场升维。三元从“被动防御”到“主动增长”，用本地化服务构建护城河，用精准产品定义新需求。

科方得智库研究负责人张新原认为，“老牌乳饮企业面临的变局，本质上是行业从粗放增长转向精细化、数字化运营阶段的必然阵痛。传统企业的问题集中暴露在治理结构、品牌老化、渠道僵化等方面，而新兴品牌的崛起则抓住了消费分层、健康化、线上化的趋势。老牌乳饮企业的困境并非终局，而是行业洗牌的开始。无论是娃哈哈的传承之困，还是汇源的资本之殇，都提示企业需要从根本上重构治理、产品和用户关系。未来能突围的企业，必然是那些既能守住品质基本盘，又能以开放姿态拥抱变化者”。

北京商报记者 孔文燮