出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2025年12月30日，梦百合（603313.SH）一则增资公告，在跨境家居圈投下了一颗重磅炸弹：拟斥资1.7亿元对美国全资子公司增资，用于建设美东工厂电商仓库。这笔资金中，1.55亿元来自此前募投项目的变更，剩余部分由自有资金补足，项目建设期24个月，预计2026年7月正式开工。

在普通人看来，这只是一次常规的海外产能配套升级，但在跨境家居从业者眼中，这却是一场豪赌——赌美国床垫电商市场的持续爆发，赌中国家居企业出海从“产品输出”转向“供应链深耕”的转型成败，更赌中国制造能否在全球家居产业的价值链重构中，牢牢抓住供应链话语权。

这并非孤例。2025年以来，中国家居企业出海动作频频：大健云仓1800万美元收购美国家具批发商New Classic，Wayfair加速线下门店扩张，喜临门将线上营销预算提升30%……背后是一个无法逆转的趋势：美国家居市场正在经历“全渠道革命”，线上线下边界消融，而供应链的响应速度、履约效率和本土化能力，成为决定企业生死的核心变量。

梦百合的1.7亿赌注，本质上是中国家居出海2.0时代的缩影。当关税壁垒、物流成本、消费习惯差异成为横亘在前的三座大山，当传统OEM代工模式利润被持续挤压，中国家居企业该如何突破“出海困局”？这场发生在南卡罗来纳州的仓库建设，或许能给出答案。本文将从美国家居市场变革切入，解构梦百合的供应链布局逻辑，对比行业竞争格局，最终透视中国家居企业全球化的核心生存法则。

美国家居市场剧变

要理解梦百合的建仓决策，首先要读懂美国家居市场正在发生的深刻变革。曾经“线上卖低价、线下做体验”的二元格局早已被打破，一场“线上补线下、线下强履约”的全渠道争夺战，正在重塑行业规则，而供应链的弹性与效率，成为这场战争的决胜关键。

美国家居市场的体量足以让任何企业心动。2025年，美国床垫市场规模达到181.1亿美元，预计2030年将增至218.8亿美元，年复合增长率3.85%，占据全球34%的市场份额。从消费端看，美国人年均更换床垫的周期缩短至6年，每年销售床垫3590万张，平均单价1000美元，行业平均利润率高达40%-50%。

真正的变革发生在渠道端。疫情催生的线上消费习惯被彻底固化，美国家居线上渠道占比从2019年的15%飙升至2024年的34%，而床垫品类的线上渗透率更是突破54%，预计2025年底将达到56.4%。18-35岁的年轻消费者中，71%选择在线购买床垫，线上渠道已经从“补充选项”变成“核心战场”。

但有趣的是，单一渠道的优势正在快速消解。95%的消费者仍希望能线下体验床垫，这倒逼行业进入“全渠道融合”的新阶段。传统线下巨头与纯线上平台开始双向渗透：家得宝推出“One Home Depot”战略，实现线上线下全域履约，线上营收占比接近30%；Wayfair在芝加哥开出首店，通过“场景化体验+扫码线上转化”模式，带动当地冲动消费类商品销售额增长50%，验证了全渠道模式的有效性。

这种变革对供应链提出了极致要求：既要满足线上订单的快速履约需求，又要支撑线下体验的库存调配；既要应对大促期间的订单峰值，又要控制常态化的库存成本。对于跨境进入美国市场的中国企业而言，这意味着传统“国内生产+海外仓租赁”的轻资产模式，已经难以适应市场竞争。

美国家居市场的竞争早已不是“本土vs外来”的简单对抗，而是形成了传统巨头、DTC新贵与跨境玩家三足鼎立的格局，每个阵营都在通过供应链重构争夺话语权。

传统巨头凭借线下网络和供应链积淀占据主导地位。泰普尔-丝涟、舒达-席梦思等四大品牌合计占据60%的市场份额，其中泰普尔-丝涟2024年营收达48.9亿美元，在全美床垫销售商中位列第一。这些巨头的核心优势在于“本土化供应链+全渠道服务”——泰普尔-丝涟在美国拥有25家工厂，能实现订单48小时内交付，同时通过“线上下单+门店自提”模式，牢牢锁定核心消费群体。

DTC品牌则通过线上效率冲击市场。以Casper、Purple为代表的品牌，凭借“床垫装盒”“100天免费试睡”等创新模式，快速崛起为行业黑马。Purple通过与Mattress Firm合作，将产品展示位置从5000个增加到12000个，预计带来7000万美元的收入增长。这些品牌的供应链逻辑是“轻生产、重运营”，通过外包生产聚焦履约和用户体验，但近年来也开始布局自有仓储，提升响应速度。

跨境玩家的角色正在从“价格搅局者”转向“本土化竞争者”。以梦百合、大健云仓为代表的中国企业，正在通过海外建厂、自建仓储等方式，突破传统OEM模式的瓶颈。大健云仓2023年接连收购亚马逊家具类头部卖家Noble House和线下展示软件公司Wondersign，2025年再斥资1800万美元收购美国家具批发商New Classic，通过“收购本土品牌+整合供应链”的方式，快速切入美国线下零售市场。

三种力量的博弈，本质上是供应链效率的较量。传统巨头胜在“稳”，DTC品牌胜在“快”，而跨境玩家的核心机会，就在于将中国制造的成本优势与本土化的供应链效率结合起来——梦百合的美东建仓计划，正是这一逻辑的体现。

对于中国跨境家居企业而言，进入美国市场还要面对政策与成本的双重枷锁，这进一步倒逼供应链本土化。

政策层面，贸易壁垒与合规要求持续升级。2019年以来，美国已进行三轮床垫反倾销调查，许多中国企业面临高额关税，传统“国内生产+出口”模式的成本优势被大幅削弱。更严格的是合规监管，2025年亚马逊强化DOE（美国能源部）合规要求，所有在售家电、照明、卫浴等产品必须通过能效认证，未合规产品将被强制下架，违规卖家可能面临数十万美元罚款甚至账号永久封禁。这意味着企业不仅要解决供应链的物理配送问题，还要应对复杂的合规风险。

成本层面，跨境物流的不确定性成为致命痛点。大件家居产品的仓储成本通常占到产品价值的2%-5%，如果库存周转率低，积压三个月的仓储费就可能吞噬全部利润。某主营沙发、床具的跨境卖家Win Star曾测算，因发货渠道选择不当，单次运输成本可能额外增加30%。对于梦百合这样的企业而言，境外线上业务年复合增长率高达76.09%，如果继续依赖租赁仓库，不仅成本难以控制，还可能因库存不足错失市场机会。

梦百合的破局之道

在美国家居市场的剧变中，梦百合的1.7亿美东建仓计划，并非临时起意，而是其出海战略从“1.0产品输出”转向“2.0供应链深耕”的关键落子。这一决策背后，是对成本、效率与市场机会的精准计算，更是中国家居企业突破出海困局的典型探索。

梦百合的这次增资，其实是一次“战略纠偏”。最初的募集资金计划用于“美国亚利桑那州生产基地扩建项目”，但最终变更为美东电商仓库建设。核心原因在于外部市场环境的变化：受经济增速放缓、通胀压力影响，美国床垫市场规模2024年出现回落，梦百合现有产能已能满足阶段性需求；与此同时，其境外线上业务却持续爆发，从2021年的2.63亿元飙升至2024年的14.36亿元，2025年前三季度更是同比增长76.36%至16.64亿元，仓储能力不足成为制约业务增长的核心瓶颈。

这种转向精准契合了市场需求。根据公告，新建仓库选址于美国南卡罗来纳州的美东工厂内，占地面积约60.90万平方米，设计存储能力约19.4万张床垫，主要服务美国东部及加拿大市场。这一布局能直接解决两个核心问题：一是替代目前租赁的电商仓库，降低运营成本；二是缩短东部市场的履约半径，提升配送效率。

从财务角度看，这次投资的性价比极高。1.7亿元的总投资中，91%来自募集资金节余，自有资金投入压力较小。按照行业平均水平测算，梦百合境外线上业务当前规模每年产生的仓储成本约5000万-8000万元，自建仓库投用后，每年可节约大量租赁费用，投资回收期约2-3年。更重要的是，仓库建在自有工厂内，无需额外购置土地，进一步降低了初始投资成本。

梦百合的美东建仓，不是孤立的仓储布局，而是其“全球化生产+本土化履约”供应链闭环的关键一环。早在2018年，梦百合就前瞻性地在美国南卡罗来纳州建立生产基地，目前该基地日产床垫超3000张，高峰期可达4500-5000张，员工约350人，形成了“生产-仓储-配送”的本土化基础。

这次新建电商仓库，将推动其供应链从“基础本土化”升级为“智能精细化”。通过引入易仓ERP系统，梦百合已实现三大核心优化：一是库存周转效率提升，将周转天数从90天压缩至45天，释放2亿元现金流；二是尾程成本控制，通过智能分仓比价功能，根据订单位置自动选择最优仓库发货，尾程成本降低20%；三是全链路可视化，实时掌握12个海外仓的库存动态，包括在途、在库和可售数量，避免超卖或积压。

这种智能化升级，正是应对美国家居全渠道竞争的核心武器。当Wayfair等平台要求卖家实现“1-3天送达”时，梦百合通过“美东+美西”双生产基地+“六仓三区”仓储网络的布局，能将东部市场的履约时间缩短至2天内，西部市场缩短至3天内，完全匹配平台的时效要求。而传统跨境卖家依赖国内生产+海外仓租赁的模式，履约时间通常需要7-10天，在竞争中处于天然劣势。

尽管战略逻辑清晰，但梦百合的1.7亿赌注并非没有风险。公告中明确提示了政策风险、市场风险和管理风险，这也是所有中国家居企业出海必须面对的共性挑战。

政策风险是最大的不确定性。美国的贸易政策波动频繁，关税税率可能随时调整，而环保、能效等合规要求也在持续升级。例如，亚马逊的DOE合规政策已经覆盖家电、照明等多个品类，未来不排除扩展到床垫等家居产品。如果梦百合未能及时应对这些政策变化，可能面临产品下架、罚款等风险，影响项目收益。

管理风险同样不容忽视。海外自建仓库需要本地化的运营团队，涉及库存管理、物流配送、人员管理等多个环节，而中美之间的文化差异、法律体系差异，可能导致运营效率低于预期。此外，项目建设期长达24个月，期间美国市场的需求变化、竞争格局调整，都可能影响项目的实际效益。

市场竞争的压力也在持续加剧。传统巨头正在加速线上布局，DTC品牌不断完善供应链，而其他跨境玩家也在纷纷跟进本土化策略。大健云仓通过收购本土企业快速切入线下市场，喜临门将线上营销预算提升30%，这些都将分流市场份额。梦百合的仓库建成后，能否通过供应链效率优势转化为市场竞争力，仍需时间检验。

中国家居出海的模式与生死抉择

梦百合的供应链深耕模式，只是中国家居企业出海的路径之一。当前，行业内主要存在三种出海模式：传统OEM代工模式、轻资产跨境电商模式，以及梦百合式的本土化供应链模式。三种模式的优劣对比，清晰地展现了中国家居出海的进化路径，也为后来者提供了选择参考。

这是中国家居企业出海的最初模式，也是目前仍被广泛采用的模式。企业通过为海外品牌代工生产，赚取加工利润，不承担市场风险，也不负责供应链的下游环节。慕思、喜临门等企业的早期出海，都采用了这种模式。

这种模式的优势是门槛低、风险小，不需要投入大量资金进行品牌建设和供应链布局。但劣势也极为明显：利润微薄，议价能力弱，过度依赖大客户。海外品牌通常会将加工利润压到最低，而一旦大客户调整订单，企业的业绩就会受到严重影响。此外，这种模式无法积累品牌影响力，长期处于产业链的低端，难以实现价值提升。

随着美国贸易政策的变化和市场竞争的加剧，OEM模式的生存空间正在不断被挤压。高额的关税让中国产品的成本优势不再明显，而海外品牌为了控制供应链风险，也开始多元化采购，减少对单一供应商的依赖。对于有野心的中国家居企业而言，OEM模式只能是过渡，无法成为长期发展的核心战略。

随着跨境电商平台的兴起，许多中国家居企业开始采用“国内生产+海外仓租赁”的轻资产模式，通过亚马逊、Wayfair等平台直接面向美国消费者销售自有品牌产品。这种模式的代表企业包括早期的梦百合、以及大量中小跨境卖家。

这种模式的优势是启动快、灵活性高，能够快速响应市场需求，通过精准的产品定位和营销推广实现起量。例如，梦百合的EGO HOME品牌通过亚马逊平台，已经进入美国床垫排名头部。对于中小企业而言，这种模式无需投入大量资金建设生产基地和仓库，是切入海外市场的有效方式。

但轻资产模式的瓶颈也非常明显：供应链弹性不足，难以支撑规模化发展。租赁的海外仓无法完全匹配企业的业务需求，库存管理、履约效率都受到限制。此外，平台佣金、广告费用持续上涨，挤压了利润空间，而平台政策的变化也可能导致账号封禁，让企业前期投入付诸东流。正如易仓ERP的案例所示，大件家居产品的仓储和履约成本极高，轻资产模式难以实现成本优化。

这是中国家居企业出海的高级阶段，也是梦百合、大健云仓等头部企业正在践行的模式。企业通过在海外建立生产基地、自建仓储物流体系，实现“本土化生产+本土化履约”，打造完整的供应链闭环，直接面向消费者或本土渠道商。

这种模式的优势是显而易见的：一是规避贸易壁垒，通过本土化生产降低关税成本；二是提升供应链效率，缩短履约时间，提升客户体验；三是积累品牌影响力，实现从“中国制造”到“中国品牌”的升级。梦百合在北美的主营业务收入占比已达45%，毛利率提升至40%以上，正是得益于本土化供应链的优势。

但这种模式的门槛也最高：一是资金投入大，海外建厂、建仓需要巨额资金，对企业的财务实力要求极高；二是运营难度大，需要本地化的管理团队和运营能力；三是风险高，项目周期长，市场变化可能导致投资回报不及预期。大健云仓通过收购本土企业快速实现本土化布局，一定程度上降低了运营难度，但也付出了高额的收购成本。

三种模式的对比清晰表明，随着美国家居市场的全渠道变革和竞争加剧，本土化供应链模式将成为未来的主流方向。传统OEM模式将逐渐被淘汰，或成为企业的补充业务；轻资产跨境电商模式将作为中小企业的切入点，但难以成长为行业巨头。

中国社科院财经战略研究院的研究显示，中国家居企业出海呈现四大趋势：从产品输出转向品牌、设计及整体解决方案输出；市场布局从北美向东盟、中东等多元化扩展；营销渠道线上线下协同发展；组织模式上越来越多企业选择海外建厂、布局海外仓的本土化生产。这与梦百合的战略选择高度契合，也印证了本土化供应链模式的正确性。

对于不同规模的企业而言，选择适合自己的出海模式至关重要。中小企业可以从轻资产跨境电商模式切入，积累市场经验和资金；头部企业则应积极布局本土化供应链，打造核心竞争力。但无论选择哪种模式，供应链的效率和弹性都是关键，这也是梦百合1.7亿建仓给全行业的核心启示。

中国家居出海2.0的核心逻辑

梦百合的美东建仓事件，不仅是一家企业的战略选择，更是中国家居出海进入2.0时代的标志性事件。如果说1.0时代的核心是“产品出海”，依靠成本优势抢占市场；那么2.0时代的核心就是“供应链出海”，依靠效率优势构建壁垒。在这一时代背景下，中国家居企业需要遵循三大核心逻辑，才能在全球竞争中生存下来。

1.0时代，中国家居企业的核心优势是低成本的劳动力和生产资料，通过低价策略抢占市场。但随着全球供应链的重构和贸易壁垒的加剧，成本优势正在逐渐消失。2.0时代，核心优势必须转向供应链效率，包括生产效率、履约效率和库存效率。

梦百合的实践已经证明了这一点。通过本土化生产，降低了运输成本和关税成本；通过智能化仓储，提升了库存周转效率和履约效率；通过全链路供应链闭环，实现了对市场需求的快速响应。这些效率优势带来的成本节约和体验提升，远比单纯的价格优势更具可持续性。

对于企业而言，要实现从“成本驱动”到“效率驱动”的转型，需要在三个方面发力：一是数字化升级，通过ERP系统、智能仓储系统等技术工具，提升供应链的可视化和精细化管理水平；二是本土化布局，贴近市场建立生产和仓储基地，缩短履约半径；三是供应链协同，整合上下游资源，实现从生产到销售的全链路优化。

美国家居市场的全渠道变革，要求企业必须从“卖产品”转向“做服务”，以用户为中心构建全渠道的消费体验。传统的“线上卖货、线下卖体验”的割裂模式已经失效，只有实现线上线下的深度融合，才能满足消费者的多元化需求。

梦百合的全渠道布局正在逐步完善：线上通过亚马逊、Wayfair等平台触达广泛消费者，线下通过本土生产基地支撑门店体验和自提服务，而新建的电商仓库则为全渠道履约提供了保障。这种布局能够实现“线上下单、线下体验、快速配送”的无缝衔接，提升用户满意度和忠诚度。

要实现从“产品思维”到“用户思维”的转变，企业需要关注两个核心点：一是产品本土化，根据目标市场的消费习惯和需求特点，优化产品设计和功能；二是服务本土化，提供符合当地消费者习惯的售后服务，如免费配送、免费试睡、便捷退货等。深圳远超智慧生活股份有限公司的实践表明，针对性推出压缩床垫等适配海外市场的产品，以及提供定制化运输解决方案，能够有效提升海外市场的接受度。

中国家居企业的出海，已经从“单兵突进”进入“集团军作战”的时代。单一企业难以在海外市场构建完整的供应链和渠道体系，需要与上下游企业、本土合作伙伴协同发展，构建全球化的产业生态。

梦百合的生态协同策略已经初见成效：与易仓ERP合作提升供应链数字化水平，与美国本土的物流企业合作优化配送服务，通过增资子公司强化本土化运营能力。大健云仓则通过收购本土品牌和软件公司，快速整合线下渠道和技术资源，构建了“线上平台+线下渠道+供应链服务”的生态体系。

构建全球化产业生态，需要企业在三个方面进行布局：一是技术协同，与海外的技术服务商合作，提升数字化和智能化水平；二是渠道协同，与本土的经销商、零售商合作，快速拓展市场；三是供应链协同，与海外的生产、物流企业合作，构建弹性高效的供应链网络。中国社科院专家建议，家居企业应加强与服务企业的协同发展，重点培育家居服务企业，提升全产业链的竞争力。

结语

梦百合1.7亿美东建仓的赌注，本质上是中国家居企业出海从“走出去”到“扎下根”的决心体现。在全球贸易环境复杂多变、美国家居市场竞争白热化的背景下，单纯的产品输出已经难以立足，只有通过供应链本土化、运营本土化、品牌本土化，才能真正实现全球化发展。

对于梦百合而言，这次建仓只是其全球化战略的一个里程碑。未来，如何应对政策风险、提升运营效率、构建品牌影响力，将决定其在美国市场的最终成败。但无论结果如何，其探索的本土化供应链模式，都为中国家居企业出海提供了宝贵的经验。

对于整个行业而言，中国家居出海2.0时代的竞争，已经不是单一产品或单一企业的竞争，而是供应链效率、全渠道体验和产业生态的综合竞争。那些能够快速适应市场变化、构建核心竞争力的企业，将在全球家居产业的价值链重构中占据有利地位；而那些固守传统模式、缺乏创新能力的企业，终将被市场淘汰。

从中国制造到中国智造，从产品出海到供应链出海，中国家居企业的全球化之路，注定充满挑战，但也充满机遇。梦百合的1.7亿赌注，不仅是为了自身的发展，更是为中国家居产业的全球化探索方向。当越来越多的中国企业像梦百合一样，愿意投入长期资金、深耕海外市场、构建核心能力，中国家居品牌才能真正在全球市场站稳脚跟，赢得尊重。

未来，随着“一带一路”倡议的推进和RCEP等区域贸易协定的落地，中国家居企业的出海环境将更加有利。但机遇永远与挑战并存，只有那些坚持长期主义、聚焦核心能力、善于协同发展的企业，才能在全球化的浪潮中，真正实现从“追随者”到“引领者”的跨越。