2025年，高端连锁餐饮已从早期的规模扩张阶段，迈入以“成本控制与价值重塑”为核心的新阶段。餐饮竞争不再是单一的口味或营销比拼，而是供应链效率、顾客认知管理与品牌可持续运营的综合较量，对餐企的全链路能力提出了更高要求。

1月13日，搜狐酒业主播毕然连线中国餐饮连锁战略专家、餐饮行业观察者王冬明，开启搜狐酒馆第51期节目，共同探讨新阶段下高端连锁餐饮的破局之道，直播热度超33万+。

本次对话中，王冬明指出，当前餐饮企业已进入“全面路”竞争，其成功关键在于优化供应链以控制成本、明确品牌定位实现精准获客，并从根本上回归生意本质。他认为，预制菜并非根本矛盾，矛盾在于商家成本结构与消费者价格预期之间的错位；餐饮自建工厂的重资产模式往往陷入误区，健康的生态应让专业供应链企业服务多个品牌，以规模化摊薄成本。短期内如热门餐饮事件能引发舆论关注，但长期生存需依靠清晰的客群定位与可持续的运营模型。

以下是直播全文摘要，供行业人士参考。

毕然：近期，和府捞面因被消费者质疑使用预制面而登上热搜，引发了广泛讨论。您认为，连锁餐饮行业在供应链管理上面临的最大挑战是什么？

王冬明：最大的挑战是成本。随着监管部门与公众对食品安全的要求日益提高，餐饮企业需要投入更多来降低食安问题发生的频率。但这里存在一个饱和点：将问题率从较高水平降低到一定程度，成本尚可接受；但若想追求极致的零失误，成本将呈几何级数增长。此外，预制菜之所以被广泛采用，正是因为对于餐饮企业而言，它是解决食品安全问题成本最低、最优的办法。

毕然：有一种观点认为，好的预制菜流程甚至比现制更干净卫生。但为何消费者普遍抵触呢？

王冬明：消费者抵触的核心并非预制菜本身，而是现炒菜价格的预制菜。在大众认知中，预制菜应与更亲民的价格挂钩。当前矛盾在于，国内预制菜产业尚处前期高投入阶段，工厂成本尚未完全摊销，导致餐饮端成本不低；但消费者的价格预期却基于国外已发展成熟的低价预制菜体系。这种成本与预期的错位，是争议的根源。

毕然：您提到工厂成本摊销问题。像麦当劳、肯德基等国际巨头并不自建工厂，而是采用第三方代工。国内餐饮企业自己做工厂的模式是否走入了误区？

王冬明：这确实是一个关键问题。很多国内连锁品牌试图构建包含自有工厂的全产业链，这带来了沉重的成本负担，最终只能转嫁给消费者，而消费者并不接受。更健康的模式应该是专业的人做专业的事：工厂作为独立的第三方赛道，服务于多个品牌，通过规模化效应摊薄成本。餐饮品牌应专注于门店运营和顾客服务，而非背负整个供应链的重资产。

毕然：除了成本，从消费者角度看，他们选择餐厅时最看重什么？这与商家的考量有何不同？

王冬明：两者的排序是相反的。消费者的决策顺序通常是：先看价格是否在自己预期范围内，再考虑想吃什么口味，最后才会考量餐厅的食品安全、环境与服务。而商家的思路则是：首先必须保障食品安全和稳定口味，为此常选择预制菜，然后在此基础上为产品定价。正是这种根本性的排序差异，导致了矛盾。商家认为提供了安全、口味好的产品，顾客却质问凭什么卖这个价钱。

毕然：近年来餐饮行业似乎进入了一个非常艰难的周期，倒闭速度加快。在您看来，现阶段还有做得比较成功的案例吗？

王冬明：如果从企业长期运营的结构性健康度来看，我认为海底捞是做得非常优秀的。其他一些企业，其短板可能被市场红利期或规模惯性所掩盖，但潮水退去后，问题就会暴露。

毕然：海底捞同样涉及中央厨房和预加工，为何其受到的预制菜争议较小？

王冬明：这涉及到大众认知中一条模糊的红线：食物是在店外熟制的，还是在店内熟制的。火锅品类天然具有优势：绝大多数食材上桌时是生的，顾客在店内自行烫熟，这完美避开了预制菜的标签。其锅底虽为标准化产品，但被普遍认知为调料包，而非内含肉菜的料理包。品类特性与顾客心理预期的契合，是其成功的关键之一。

毕然：面对当前困境，高端连锁餐饮未来的出路在哪里？除了环境和营销，还能从哪些维度构建价值支撑溢价？

王冬明：未来餐饮市场的消费结构可能趋向哑铃型。我建议餐饮企业必须明确自己的定位：要么坚定地做人均120元以上的小众精品，缩减门店，服务好特定客群；要么彻底转向，专攻人均60元以下的大众市场。最危险的是停留在过去人均80到120元的大众餐饮舒适区，这个客群正在快速萎缩。如果原有的高端品牌想降价求生，抱着品牌直接下沉往往是饮鸩止渴，更好的方式是另起炉灶，用积累的经验去做新品牌。

毕然：您认为当下餐饮行业正处于一个什么样的阶段？未来会如何发展？

王冬明：我们经历了以产品口味为核心的时代，然后是营销为王的时代。现在，营销成本越来越高，效果却越来越像开盲盒。我认为下一个时代将是精准获客的时代。餐饮企业不能再追求广撒网，而应清晰界定并吸引真正属于自己的顾客。这要求经营思维发生转变：从细分菜品品类转向细分加工工艺，例如所有产品都是炒制，以降低后厨复杂度和成本；营销上则要明确传达我适合谁，只吸引目标客群，而非所有人。

毕然：最后，如果用三个词来形容中国连锁餐饮的下一个阶段，您会选什么？

王冬明：生存、生死、生意。首先，生存是当下大多数餐饮企业的首要焦点，它们的所有动作都是为了活下来。其次，生死意味着缓冲期已过，未来想不明白、做不对，就是死路一条；只有彻底想明白并执行到位，才能生存。最后也是最重要的，是生意。餐饮老板必须跳出餐饮人的角色，回归生意人的本质。生意是买方市场，一切逻辑的起点必须是满足顾客需求。海底捞的成功，正是因为它始终站在做生意的高度来经营餐饮，顾客要什么，才是什么。