学校在团队培养中，如何去激活组织的内生动力，使其具备强大的自我驱动、自我生长和自我改进的能力，是管理者始终在思考和打磨的议题。许多团队在日常运行中已非常有序，会议翔实，且执行力强，但如何进一步激发教师队伍的内生动力，使整个团队在工作中不断生出新的想法，保持一种微创新、常进取的状态，需要管理者主动去创建特定的场域，并允许每一位教师在其中去尝试新的做法，以此让团队的整体能力不断生长。

心理学家库尔特·勒温认为，行为是人和环境碰撞的结果。在多年的工作沉淀中，我们注意到，要养成这种积极的场域，需要在组织层面推动目标的上下对齐、促进教学资源的充分流动、理顺项目协作的标准流程，并用制度来保障复盘文化。归纳到实践中，这种正向场域的形成，主要源于四种力量的相互作用，分别是学习力、透明力、合作力和反思力。

培育持续的学习态度与能力

教师团队的学习力，是持续吸收新知、并将其转化为实践应用的能力。彼得·圣吉的学习型组织理论，为学习力的培养提供了重要思路：用共同愿景来明确学习方向，把持续精进作为自我超越的要求，然后在团队中实现经验的共享与能力放大。

在实践中，可通过优化一些日常的工作环节，让学习自然融入组织运行。比如，将以往的事务性例会转化为内容分享型例会，每周由年级组、学科组或项目小组轮流呈现一线的收获、问题与解决路径，让教师们的付出被全体成员看见、被认可，并在期中、期末时进行表彰，树立学习榜样。同时，将日常教研会升级为微型教师工作坊，聚焦真实痛点开展同伴共研，如针对班级管理的高频难题、学生内驱力激发、高质量开展家校沟通等，强调“带着问题来、带着办法走”。此外，学校可鼓励学科交叉教研、教师结对互听互学。通过一系列机制设计，让学习成为组织自我更新的内在习惯，为教师团队的成长提供持久动力。

实现目标的透明与对齐

形成团队透明力，关键在于打破信息壁垒，形成目标公开与上下对齐。每学期初，学校会先将组织的总体目标拆解为几个可落地的方向，随后引导年级组、学科组、项目组在同一框架下，通过协作文档公开各自的学期目标，并逐级对齐。这种高透明度的机制，让各组的计划不再是封闭的内部文档，每位教师都能清晰地把握团队整体航向。目标公开后，许多跨学科的课题组和项目组便会自然形成，感兴趣的教师会主动参与、主动认领任务，有效提升了团队的协同效能与协作氛围。

使用清晰的合作框架

合作力在团队中体现为一套清晰的工作范式，它是串联起目标与结果之间的标准工作流程。建立一致的协作标准，才能实现教师间的高质量协同，确保工作推进中各组信息对称、资源互补。例如，当教研组将月度目标聚焦于课堂笔记时，年级层面便可同步开展笔记方法指导；当学科组把重点放在作业质量上时，年级层面也可同步穿插时间管理的学习方法引导。管理者只需要在不同团队间进行“穿针引线”，不必担心因话语体系不统一而产生沟通内耗。这种跨组合作框架落地后，学生也能在日常学习中，真切感受到学校教育教学方向的高度一致与整体协同。

建立反思闭环，沉淀最佳实践

反思力是团队自我进化的核心闭环，它能将团队的隐性经验转化为组织可复用的显性知识。为保证反思成果有效沉淀，我们在团队中引入了结构化的复盘机制，无论是日常阶段性的回顾，还是项目组的结项，都采用GRAI四步复盘法，即回顾目标（Goal）、评估结果（Result）、分析原因（Analysis）、总结规律（Insight）。这套结构化的思考路径，能引导教师进入双环学习的模式，跳出具体的教育教学现象，深入审视背后的深层逻辑。

实践中，我们将教师个人的学期总结升级为集体的知识库，把解决具体问题的亮点萃取出来，形成属于团队的最佳实践。当新班主任遇到棘手的沟通难题，或年轻教师困惑于课堂节奏把控时，他们可以直接在知识库中借鉴前辈沉淀的工作智慧。这种将隐性经验显性化、个人智慧集体化的过程，正是团队反思力的核心价值所在。

用好学习力、透明力、合作力和反思力，能够推动团队形成共学、共创、共生的有机共振，充分激发每位教师的内驱力，使其在成就学生的同时，成长为更优秀的研究型、创新型教师。

（作者系华东师范大学教育学部博士研究生、上海中学国际部初小段副校长）

《中国教育报》2026年03月06日 第07版

作者：沈天圆