在数智化趋势下，银行业务场景形成“线上+线下”融合的新常态。银行人才需求则呈现持续迭代特征：从早期拥有掌握使用计算机的能力，到需要了解网络技能和移动互联网思维，再到需要数字化能力，近年进一步升级为需要智能化思维，这些变化是能力叠加而非替代。

在党的二十大报告明确提出“加快建设金融强国”的战略指引下，我国金融业正经历从“规模扩张”向“质量优先”的深刻转型。“十五五”规划建议提出“促进实体经济和数字经济深度融合”“全面实施‘人工智能+’行动”，强调大力发展“数字金融”。在这一时代背景下，数智化转型不再是可选路径，而是金融机构响应国家战略、重塑核心竞争力的关键抓手，从而切实扛起金融强国的时代责任。

数智化趋势下数字银行人才需求的迭代路径

“线上+线下”融合，银行人才需求迭代。当前来看，在数智化趋势下，银行业务场景尚未发生根本性转型，核心场景保持稳定，线上业务渠道占比提升，形成“线上+线下”融合的新常态。银行人才需求则呈现持续迭代特征：从早期拥有掌握使用计算机的能力，到需要了解网络技能和移动互联网思维，再到需要数字化能力，近年进一步升级为需要智能化思维，这些变化是能力叠加而非替代。

因此，数字银行对于人才需求的直接影响体现在几个方面：管理人才需适应智能化节奏；技术人员须兼具业务理解与科技落地能力；业务人员则需掌握数据驱动决策等新技能。值得注意的是，核心权责未因智能化而调整，真正变化的是协同方式，从早先科技被动响应需求，到“业技融合”深度协作，未来或迈向“人机协同”，业务部门可能从“多人协同”转向“一人一团队”，效率与模式将持续演进。

业技协同共创场景，从“单一技能”到“复合能力”角色演进。在数字银行科技条线与业务条线共创数智化场景的探索中，科技条线的角色已从初期的技术“启蒙者”逐步转变为“赋能者”，与业务线形成深度协同的共创模式，聚焦真实场景需求落地智能化解决方案。以消保场景为例，科技部门与消保部门明确分工，消保团队基于客户高频咨询痛点，梳理知识体系、提炼应答逻辑，构建标准化知识库与交互提示词；科技部门则依托AI技术搭建智能机器人，实现客户问题的自动识别与精准回复，既提升服务效率，又降低人工成本。

这种“业务供场景、科技赋智能”的模式，让AI工具真正成为业务攻坚的“助推器”。目前，此类共创已形成从需求共研到能力互补，再到场景验证的默契。

岗位差异化挑战，在转型中探索业务提效杠杆。数字银行人才画像在向“复合能力”的演进中，不同岗位也面临差异化挑战与落地路径。技术岗需“懂代码+懂金融业务场景”，要求相对稳定；业务岗与管理岗则因技术渗透承受更大转型压力，需以复合能力重构工作逻辑。

以业务岗为例，复合能力落地体现为“智能驱动决策”的实践。如，在消保场景中，通过引入智能工具提升客户接通率和处理率；业务来源更依赖互联网流量思维，需掌握用户行为数据分析能力。

管理岗则需要“科技+金融+管理”跨界思维，既要了解大模型、智能工具等新技术趋势，又要调动团队适应技术变革的积极性，通过“技术赋能+管理适配”，让复合能力成为业务提效的杠杆。

人才特质转向，在传统岗位根基上增添智能羽翼。在岗位类型转向中，数字化银行职能层面已悄然融入新兴角色的能力要求，形成传统岗位基础上增加智能职能的复合形态。具体而言，提示词工程训练、数据标注、模型训练等智能化相关职能被嵌入现有岗位。这类似于互联网初期“打算盘的人学用电脑”，如今则是“各类岗位需拥有智能助手”。

这些新兴职能与传统岗位的本质区别在于“从执行到赋能”的升级。传统岗位聚焦流程落地，而新增职能更强调“人机协同”中的价值衔接，并成为智能工具驾驭者。岗位升级的关键抓手在于思维转变，通过员工专项培训缩小能力差距。本质上，这是一场“组织搭台、个人发力”的双向奔赴，岗位升级需员工拥抱智能思维，员工成长也借岗位智能化拓宽能力边界。

数智化人才培养的挑战与突围路径

AI驱动促进“人机协同”走向深度融合。未来，面向“金融强国”建设目标，数字银行人才培养既要扎根金融本质，更要拥抱数字变革。数智化趋势将在业务场景中引发突破：从当前人员密集型领域的智能化渗透，逐步向知识密集型场景延伸，最终走向“人机协同”深度融合，呈现“一岗一助手、一人一团队”的高效模式，让每个岗位都能借助智能工具放大专业价值，银行客户服务更将迈向个性化、定制化新阶段。

在此进程中，人才储备需聚焦几大核心要素：一是夯实基本技能，确保专业底色的扎实；二是培育创新与学习精神，适应技术快速迭代；三是坚守正确价值观，平衡创新与风险防控；四是重点储备“技术+金融”复合型人才，既能驾驭AI工具、理解数据逻辑，又深谙金融业务规律与监管要求。唯有如此，方能在AI驱动的场景变革中，让人才成为连接战略与落地的桥梁，为数字银行服务实体经济、助力金融强国建设注入持久动能。

“智擎AI+”战略下的数智化落地与人才结构支撑。在人才发展与数智化落地层面，需要从人才引进和培养两方面进行考量。人才结构上，多数核心人才通过内部梯队孵化，主要包括校招潜力生系统培养以及社招人才入职后的二次赋能成长。关键岗位通过社招精准引入复合型人才，既保障了组织文化的延续性，又以外部经验激活创新动能。这一结构支撑了顶层战略“智擎AI+”的高效推进——以人工智能为核心引擎，将AI能力深度嵌入业务全链条，从产品设计、风险控制到客户服务实现智能化升级。

数智化落地中，AI课题培训的规模化投入成为关键抓手。在原有培训体系基础上，应大幅增加AI专项课程比重，覆盖从基础算法认知到场景化应用的全阶内容。培训的直接成效显现在效率提升上，通过AI辅助工具替代重复性人工操作，员工得以从低价值劳动中释放精力，聚焦高复杂度问题解决；同时，培训催生“人机协同”意识，推动跨部门协作中数据调用、方案迭代的速度显著加快，为业务场景快速落地提供人力效能保障。

银行数智化转型的内生培育与差异化竞争实践。当前，数字银行中“科技+金融”的跨界管理者以及高端复合型人才市场供给稀缺，新型人才存量不足。银行短时间内难以直接引进，需转向自建培养体系，通过内部孵化补足缺口，以主动培育破解人才瓶颈，而非依赖外部供给。

对于银行推进数智化人才转型，当前多数银行已完成数智化思想启蒙，但随着技术迭代，转型触动将愈发深刻。主动转型方能把握生存主动权，因此需以提质增效为目标，优化人才结构与能力布局。

而对于中小银行或数字银行而言，还需直面国有大行下沉竞争的挤压，转型更需“差异化突围”，避免盲目对标大行模式，立足区域客群特点，重点培育“小而精”的数智化人才。如熟悉本地产业的数字营销人才、懂区域场景的风控建模人才等，以灵活机制激活存量，精准补充增量，在细分赛道构建数智化能力护城河，方能在竞争中守住阵地、实现可持续发展。

构建人才体系的长效实践与内核沉淀

以新网银行为例，作为我国最早设立的数字银行之一，自2016年成立以来，该行将数字化人才队伍建设作为全行发展之基和立命之本，形成了覆盖从基层员工到高层管理者的培养、考核、成长、发展机制，这些实践为当前数智化转型趋势下的中小银行数字化人才培养提供了有益借鉴。

精准规划，设计从“新员工”到“中高层”的清晰成长阶梯。一是夯实基础抓好“新生力量”。对于校招新员工，新网银行通过封闭集训营、一对一导师制等快速完成角色转变；对于社招新员工，不仅关注其技能融入，更通过专项培训、定期跟踪、HRBP赋能等方式，植入企业文化基因。二是赋能一线强化“基石工程”。注重“基层班组长”这类一线管理者的培养，通过专项训练提升其团队管理、业务运营等能力，切实筑牢业务发展的前沿阵地。三是精准滴灌实施“W计划”。针对核心青年人才，实施“W计划”项目，通过战略课题研究、文化传承、标杆走访等方式，进行重点培养和锤炼，加速其向复合型人才转变。四是双通道发展精耕“高潜人才”。作为梯队建设的核心环节，“高潜人才”包括未来的管理者，也涵盖专业序列的专家。同时，在培养策略中，设计管理与专业双通道学习与发展路径。五是战略引领赋能“中高层”。中高层管理者的培养聚焦战略洞察、全局视野和领导力升华。通过组织战略研讨会、专业领域高端人才项目等方式，持续提升中高层管理者驾驭复杂局面的能力。

锚定导向，多维量化指标护航价值创造与稳健发展。在考核机制的设计上，坚持以“自上而下”为核心导向，即紧密承接银行整体战略目标，确保各层级、各岗位的考核标准与全局发展方向同频共振。

量化指标的设定围绕“价值创造”与“稳健发展”展开。盈利能力作为基础指标，直接关联营收增长、成本优化与利润贡献，是衡量业务价值产出的核心标尺；风险合规指标则着眼长期健康度，涵盖资本充足率、合规达标率、不良率等，确保发展节奏与风险承载能力相匹配；专利项目指标瞄准创新驱动，以专利申请量、核心技术转化率等量化产出效能，激励技术突破与成果转化；风险管控能力聚焦过程韧性，通过操作风险事件发生率、应急响应时效等评估主动防御水平。

为保障考核的精准性与灵活性，同步建立跨部门协同任务机制，避免单一视角局限。既锚定“做正确的事”的方向，也明确“正确地做事”的标准，推动组织效能与个体贡献在统一框架下持续提升。

工匠、学习、奔跑、担当，四个内核塑造独特企业文化气质。新网银行以“工匠精神”“学习型组织”“奔跑战斗”“跨界担当”为组织内核，塑造独特文化气质。工匠精神指引员工深耕专业领域，以极致专注打磨每项工作，将平凡做到非凡；学习型组织通过“在线学习平台”“思享会”“合规避风堂”等载体，覆盖业务、风险、技术、职能等全领域议题，营造持续精进的氛围，让学习成为本能。战斗力则化为“奔跑”姿态，激励员工以冲刺状态攻坚克难，在实战中淬炼本领。跨界担当是打破部门间壁垒，倡导跨域协作、主动补位，让责任成为连接个体的纽带。

校企生态共建打通人才产、学、研、用闭环。新网银行深化产教融合战略布局，重点与电子科技大学、西南财经大学等院校建立深度联结，通过多元模式打通“产、学、研、用”的闭环，为人才储备与技术突破注入源头活水。围绕人工智能课题开展研究，联合高校科研团队攻关产业痛点，将学术前沿与企业实际需求对接；同步设立多类校企联合科技大赛，以真实场景为赛题，激发学生创新思维与实践能力。在此基础上，新网银行内部同步设立博士后科研工作站，作为高端人才引育枢纽，聚焦金融科技、智能风控等前沿领域，吸纳博士后开展课题研究，成果优先转化应用于业务场景。推出“定向管培生选拔计划”与“专项能力提升项目”，前者主要针对全国C9院校的优秀毕业生定制三年成长路径，匹配高管导师与轮岗历练；后者则围绕人工智能、大数据等紧缺方向，联合高校开设微专业课程，前置培养符合企业需求的复合型后备力量。

文/陆瑶 清华大学苏世民书院学术事务副院长、清华大学经济管理学院教授、清华大学经济管理学院中国金融研究中心主任、国家级高层次人才计划入选者

本文载于《中国银行业》杂志2026年第2期