文｜壹度Pro

如果华夏良子上市成功，山东企二代史蕾的影响力或许会超过娃哈哈的宗馥莉、新希望的刘畅。

不是她更努力，或运气更好。而是她继承的不是简单的足疗品牌。

她的父亲史英建，似乎用信托公司的逻辑开了一家足疗连锁品牌。在华夏良子的商业模式中，金融属性可能比表面看起来更重。史蕾花了15年，努力做好这个品牌的首席风险官。

2010年，出差回家的史蕾下飞机后，下意识往接机口看了一眼，才突然意识到，父亲再也不会来接她了。她当着同事的面，哭了一次。父亲史英建突发心梗离世，31岁的她仓促接班，没有“扶上马送一程”，也没有联合创始人分忧。

这15年里，史蕾把门店从200家开到400家，把客群从商务中年变成20多岁的年轻人，把一个足疗品牌推到了港交所的门口。

2026年5月，中泰国际与华夏良子签署上市保荐协议，启动赴港IPO。如果成功，华夏良子将成为中国资本市场“足疗保健第一股”。

一个突然接手家族企业的年轻女性，如何守住了家业，还能更上一层楼？

| 超乎想象的足疗生意 |

史蕾的父亲史建英，是一个在体制内见过大钱、算过大账的人。

史英建生于1952年，山东聊城人，早年在中国农业信托投资山东分公司任总经理。他提出过用承兑汇票解决三角债务的方案并落地实施，一度成为行业典范。

1997年，中农信解散，史英建下海了。他创业没有选择当时有潜力的地产，和擅长的金融，而是开足疗店。

那个年代，“洗脚店”三个字和灰色地带几乎是同义词。史英建让技师统一着装，抬高定价；190平方米的店面，20多个员工。

华夏良子从一开始就去污名化。

史英建提出“五良精神”：良家子女、用良药、凭精良技术、靠优良服务、挣良心钱。2003年，提出“巨龙腾飞”计划，像星巴克一样全球连锁，花三个多月梳理门店全部流程。2006年，华夏良子拿到行业第一家ISO9000认证，参与起草行业标准。

史英建创业初期，大部分举措都是为了让足疗变成一件体面的消费。史英建这么做，可见他提早看到了限制行业发展的弊端。

2007年，商务部批准华夏良子在德国巴特基辛根市开第一家海外直营店，这是国内养生保健行业第一次走出国门。26岁的史蕾带着18个员工远赴重洋。开业那天，钢琴家郎朗成了第一名顾客。

▲ 图注：山东华夏良子健康管理有限公司执行董事兼总经理史蕾

据说，这是史蕾第一次独立带兵。据搜狐2019年报道，德国店开业首月收入16.8万欧元，此后伦敦、芬兰、荷兰陆续落地。

2010年，史英建引入东方富海的千万级投资，启动华夏良子的上市计划，原计划两三年内上市。上市计划刚刚启动。投资协议签了，规划还在推进中，史英建却突然离世。

据史蕾回忆：“我父亲前一天还在开会，晚上我们还一块吃饭，什么都很正常，第二天早晨就突然心肌梗死离世了。真的太突然了，他什么都没交代，我根本来不及反应。”

出殡那天，一位长辈走到史蕾面前：“你一个女孩子要带一家公司不容易的，要么尽快将公司卖掉，否则晚了对你也是拖累。”

她不假思索：“在我面前只有一条路，就是把华夏良子做得越来越好！”

史蕾从史英建那里继承了一个“做正比做大重要”的价值观，还有推动华夏良子上市的目标。除此之外，更多的信息都是没有透露的秘密。

足疗是一个手艺行业。一个技师的手，是几千个工时磨出来的，不是流水线生产的。手法因人而异、因店而异。目前存量门店维持在42—45万家。行业格局高度分散，非连锁个体单店占比约92%。从订单分布来看，全行业TOP10连锁品牌整体订单占比仅8%—9%，行业头部集中程度偏低。这不是行业不努力，是手艺这个东西天然反规模。

2015年，重庆富侨在澳大利亚上市，成为“中国足浴第一股”。3年后，富侨交不出财报被摘牌。同年，华夏良子自己也从澳交所退市，同一个市场，同一种结局。现金交易多、内控薄弱、合规风险高，审计过不了关。

正规是足浴行业提高上限的唯一天花板，也是带着基因的缺陷。

史蕾要做是在一个天生“不可控”的手艺行业里，把每一个环节都推向“可控”的极限。

| “接班人”转身首席风险官 |

接班后的史蕾，遇到的最难的一关是2012年推出的八项规定。

八项规定出台后，商务客群断崖式下跌。“这使我们不得不去关注个人消费，重新去寻找顾客的需求点。”史蕾在2017年接受《中国企业家》采访时说。

八项规定逼她转了方向，但她选的方向不是随机的。从艾灸到水晶、从深层调理到体质管理、从北中医国医堂合作到本正国医馆，她把一家足疗连锁品牌店重新定义成一家“健康管理公司”。

这个被迫的转型，踩中了一个她没完全预料到的浪潮。经济沉闷时期，100-300元的小额即时满足型服务反而受益。3亿睡眠障碍人群里以90后和00后为主，3.23亿60岁以上人口让足部健康从“休闲”变成“刚需”。华夏良子的消费主力，从40岁以上的商务中年变成了20-30岁的年轻人。

2010年前后，华夏良子一天能接到几十个加盟商的洽谈电话。换别人早就松口大举扩张了，史蕾反手收紧加盟门槛。“自2009年，我们就对加盟商提高合作门槛……如果不合适，坚决不予考虑。”坚持“直营+合作加盟”模式，从总部委派管理人员下到分店。

同行却急速扩展。截至2025年底，郑远元（远元集团）全球门店达9418家，拥有技师及员工7.7万余名，行业测算产值约145—155亿元。华夏良子到目前为止，开出400+店，营收连郑远元的零头都不到。

华夏良子为何不快速扩展，还依然能站在港交所的门前呢？

如果你把华夏良子的商业模式拆到底，你会发现：足疗不是它的产品，预付卡才是。史英建不是从金融跨界到服务业，他是用服务业的外壳，做了一个金融产品的内核。

史英建早年在中国农业信托投资公司做到山东分公司总经理。信托公司的核心业务不是“帮人理财”，是管理别人的钱，用时间差赚钱。

史英建创办华夏良子，他看中的不是足疗本身，而是足疗这个生意也有金融属性。顾客办一张卡，存入5000元。在消费完之前，这笔钱完全由华夏良子支配。不需要付利息，不需要到期归还，只要顾客不退卡，永远在账上。

这和信托公司的浮存金在本质上没有区别，区别只在于信托公司用投资合同收集资金，华夏良子用足疗服务收集资金。所以说足疗是获客工具，预付卡才是产品。

这才是华夏良子真正的护城河。这个护城河本身是一套三角结构，直营保证资金安全，没有人能卷款跑路；合规保证不被监管击穿，预付把两样东西转化成持续的低成本资金。这三样东西合在一起，在一个“上不了台面”的行业里建起了唯一一座让顾客敢存钱的堡垒。

这个三角框架是史英建生前搭好的。从1997年第一天起，他就在做三件事：高价筛选客群，确保储值规模；直营拒绝加盟，确保资金安全；用ISO9000和行业标准自证清白，确保合规。

2003年，史英建向星巴克学习，或许看到的正是储值卡模式，全球星巴克储值卡的余额常年维持在数十亿美元，这笔零成本资金是星巴克真正被华尔街低估的资产。史英建在中农信管过钱，他知道零成本资金的威力。

2010年，史英建引入东方富海千万级投资，上市计划刚启动。人突然去世了，但浮存金池还在。史蕾接过来的，不是200家足疗店，而是一个成亿规模的、没有利息成本的资金池。她的任务不是“把足疗做得更好”，是“让这个池子不被击穿”。

史蕾的高明之处在于，借助大健康赛道和情绪经济崛起，提出了中医调理的概念，再次给足疗业务升级了包装。这不只是在追一个更大的赛道，是在扩大储值的使用场景。按摩是低频的，健康管理是高频的。场景越多，顾客存钱的意愿和额度越高，浮存金池就越大。

另外，史蕾卡住了加盟的门槛。加盟模式下，加盟商自己收预付、自己管现金。一家店卷款跑路，整个池子的信任基础就会崩塌。挤兑没有缓冲期。所以高峰期每天拒绝几十个加盟申请，这不是保守，是风险控制。

所以史蕾更像是一个执行者，真正接住了模型所有风险的那个人。她做的所有事情，都可以归到同一个目的，守护并扩大她父亲留下的浮存金池，同时慢慢降低公司对这个池子的依赖。

她的角色，更像是首席风险官。

| 足疗第一股的悖论 |

史蕾没有过渡期，没有权力交接安排，没有职业经理人团队，接手的是一个被社会歧视的行业和200多家利润率极低的门店。结果她稳住了公司，15年后推到了港交所门口。

2024年2月，娃哈哈创始人宗庆后去世。他的女儿宗馥莉，从2004年就进入公司，父亲给了她20年的过渡期、完整的权力交接安排、成熟的职业经理人团队、一个年营收超过500亿的饮料帝国。结果她接手不到一年，不少元老集体出走，经销商体系动荡，公司至今没有恢复平静。

新希望刘畅有父亲刘永好坐镇后方，有陈春花这样的职业经理人辅佐不同，史蕾的“辅政大臣”名单很少被提及。在公开报道中，华夏良子的核心管理层也从未露面。

那么史蕾凭什么能接班成功？答案在这家公司业务的本质里。

华夏良子有三层利润结构，足疗是流量入口，可能不赚钱；SPA和理疗是增值层，利润微薄；会员储值和健康产品才是利润池。利润来自浮存金的投资收益和消费不完的余额。在预付费行业，这叫作“破损率”。破损率是预付费行业的常见现象，在会计上会被确认为收入。

近些年，华夏良子多次曝出“办卡退款难”和“强制推销”的问题。

有华夏良子前员工称“从上到下都在推销办卡”，技师背负硬性业绩考核，月度不达标即被扣罚。

截至2026年5月，黑猫投诉平台上累计175条投诉，核心指向“办卡退款难”和“强制推销”。2025年7月，南京华贸中心店，两名顾客团购按摩券进店，技师全程推销办卡，明确拒绝后门店经理直接进包间施压。

还有报道称，85岁老人在华夏良子半年消费近40万元，其中16万元直接转给技师个人，家属质疑系诱导消费。涉事门店在家属报警后返还36万元。

浮存金是零成本的，但它也是脆弱的，它建立在顾客的信任上，而信任可以被一条负面新闻击穿。

这解释了华夏良子为何执迷于上市。消费者投诉集中在办卡退费难等问题。上市企业需建立透明的退费机制与资金监管体系，既能修复品牌口碑，也能适配全国统一的监管要求。